第十一届高交会中国创业家论坛（文字实录：下午部分）新闻来源：高交会组委会 发布日期：2009-11-18
主持人（钟廉）：各位来宾、女士们、先生们大家下午好！今天上午的论坛非常的热烈，在座的创投企业家得到了很大的收获，下午还有更精彩的。下午的内容分为两部分，一部分是主题演讲，还有一部分是圆桌会。 下面是主题演讲部分，首先我们荣幸地请到了深圳证券交易所副总经理陈鸿桥先生，最近深圳最热闹的一件事儿就是创业板，陈鸿桥先生是我国创业板筹备工作的主要参与人员之一，现场做企业的老总们一定都认识陈总，今天下午陈总演讲的题目是科学管理基因缺失，有请陈总！ 陈鸿桥：大家下午好！创业家论坛是去年高交会组委会交流的时候，我说高交会的论坛得有特色，什么是最大的特色？就是创业、创新，我想是不是在深圳高交会的平台上来组织中国创业家论坛，正好我们还有一个创业家杂志，我们就想合起来，去年也没有来参加，今年的策划我也参加了一些，今天下午还是想来参会，也是表示支持，同时也交流一下我个人研究的心得。 我为什么特别提出这个命题？科学管理基因缺失与中国企业“补课”，现在有越来越多的创业型企业、创新型企业的上市，诸多的企业在中国宏观的经济环境下迅速的做大做强，我想提出一个问题，我们这么多快速成长的创业企业、创新型企业，在高速成长的过程当中，我们企业管理的基本功、企业家的素质、团队协作的状态、一些基本的管理能不能够和高速发展相匹配？上市的公司和资本市场所赋予的资源相不相匹配？我们很多企业一上市，一夜之间个人的身价成几十倍、上百倍的成长，拿到了十几个亿的资金，可能过去干几十年都不可能筹到那么多资金，这就带来了一个问题，我们有了钱以后能不能管理钱，能不能用好钱？能不能压得住？所有这些问题我想归结一点，科学管理的基本功是不是扎实？为什么要提出科学发展这个词？这个词是在100年以前美国从农业文明发展到工业文明的过程中，我们要发展现代管理科学，对于所有中国的企业来说，科学管理的核心就是要把科学的精神、科学的方法、科学的理念和管理相结合，强调细节管理、强调过程控制，强调精细化、标准化、流程化、数量化，我把科学管理比喻成现在企业的大厦，现代管理科学大厦的地基，地基就是大楼的框架和最基础的东西，是管理最核心的要件。当我们迈上现代文明的过程当中，对于中国绝大多数企业来说，实际上是非常缺乏科学管理这个基本功的熏陶，现在工商文明的基石还不够牢靠，这是我们目前需要特别强调的问题。为什么提出这个命题？我讲中国企业的五个背景： 第一个背景是工业经济时代向知识经济时代迈进，最早的时候是从农业向工业迈进，同时又面临着工业往知识经济时代迈进，每个不同的经济时代对于我们的能源技术、材料技术、通信技术与珠宝产业提出了新的要求，我们现在提出要发展新兴战略型产业，在我们面临经济转型的过程当中，我们整个社会、整个企业管理的基础有没有跟得上？我们的信息时代是高速的列车，这个高速的列车跑得非常快，但是我们某一个零件没有配上的话，这个高速列车出现一个故障的话，就可能导致重大的损失。 第二个背景是我们的人均收入从1000美元往10000美元迈进的过程当中，对消费的升级提出了很多新的需求，消费行为成为发展创新的重要驱动力。 第三个背景是中国正在成为全球创业创新最活跃的地区，中国有13亿人，我提出26疑人现象，我们每个人的工作量都超过很多国家的两倍，我举一个数据，我们手机通话的时间大概是591分钟，印度是210分钟，欧美国家基本上不超过200分钟，同样一个手机，我们走路、坐车的时候用手机来参与工作的工作量、工作的效果，这也是支撑我们经济为什么能够保持长期的增长。所以现在有5+2，白加黑。 美国400位富豪平均年龄是64岁，自主创新率是67%，中国400位富豪平均年龄是46岁，自主创新率是99%，我们很多人是白手起家，一方面我们非常有朝气、有活力，创新的意识非常强，但是另一方面我们看到，所有的企业家，千万富豪平均年龄是39岁，这是非常年轻的，在这样的企业家群体当中，在某种程度上我们还缺乏管理经验的产生，更谈不上我们有几个人真正搞流程、搞精细化、搞标准化，这方面我们还有更长的时间要走，我们虽然进入工业社会，但是与工业社会相匹配的现代工业文明有没有起来，包括科学管理，包括诚信的品质、企业家的基本素质。 第四个背景是中国经济结构的隐忧，我们的结构问题不能变得太突出，而要缓解，所以我们挖地三尺这种运作的方式、经营的方式，这样的方式能不能做更多的文章？我们一方面看到高速的发展速度，另外一方面我们同时可以看到，我们没有全世界的效率在做支撑的话，我们的一些破坏速度和浪费速度可能会消耗经济增长的成果，所以我们经常看到破坏速度、浪费速度和发展速度。 第五个背景就是今天我特别提出的主题，中国企业的创业文化、科学管理基本功普遍薄弱，现代工商工商文明的基础不牢。 夯实现代企业大厦的地基，从科学管理入手，我觉得大家都非常需要做这个基本功，现在有很多新的管理名词，但是我们回归简单的、最初的、最本源的，这是我们面临的一个课题。 我们看看泰罗是如何表述科学管理的：在科学的管理之下，工厂的每个工作中的每一因素迟早都要成为准确的、精密的科学研究和认识的课题，以代替旧的，我相信是这样，我估计是这样，每一个动作，每一件小事都应该成为仔细的科学的调查研究对象。大家看这一句话是100年前说的，现在普通的公民，我们做家政管理、生活管理、学习管理、工作管理，这种现象是不是普遍存在？我相信是这样，我估计是这样。我们有多少人把每一件小事当成科学的研究对象，为什么提出科学管理这四个字？我去考察很多企业，大家都有科学管理、科学决策，但是我们有多少人认真的理解“科学”，把科学的方法实证的、科学的运用到我们的管理、运用到各个行业、运用到每个人日常的思维习惯。 泰罗还说：建立一种用现代代替过去习惯的工作方式，在人们认为微不足道的环节和现有的习惯后面，找到更好的方案，管理人员与第一线工作人员首要责任是把工作第一线长期积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来，概括为规律和守则。商业里面每一个环节、每一个柜台、每一天发生了细节的问题总结变成标准化的流程，让每个人参与修改，最后成为每个人执行的一个标准和方法，在每个人执行的过程当中又去修改、又去反馈，成为这个公司里面不断的优化、完善的蓝本，这就是科学，要善于坚持，要习惯把简单的、习以为常的，看起来非常容易的、非常琐碎的每一个细小的东西都能够当成科学的研究对象，研究交通道路设置的每一个环节、交通堵塞每一个问题的发生，要有人去反馈、有人去收集、有人去研究这个问题为什么这么去解决，永远不要想当然。 80多年前胡适写的《差不多先生传》：凡事只要差不多就好了，何必太精明呢，千字比十字只多一小撇，不是也差不多吗？最后差不多先生得了重病，请大夫给他看病，也是差不多，结果请了一个兽医给差不多先生看病，不治身亡。差不多、想当然、大概、可能、也许，这样的一些思维长期在我们很多人的脑袋当中根深蒂固，所以一般的小学生，刚刚参加工作的人一讲话，和总书记讲话的语言基本上差不多，这就是我们长期以来形式主义、教条主义，假大空费，这样一些非科学、这样一些习惯、这样一些思维在影响着我们作为企业家、作为员工基本的、日常的工作思维。 泰罗第一次将科学方法引入管理领域来追求精确、高效、周密、细致，究竟科学管理应该是什么样的？应该是什么样的方法，包含什么样的内容，我们要深究，科学管理我把它认为是各行各业共同的语系，不仅是搞工厂的流水线，还有我们的公共行政、现代服务、家政管理，我们老是管不好保姆，老是说保姆素质差，作为保姆的主人，你怎么管理保姆的行为，而不是老是唠叨，唠叨了一百年和第一天说的一样，我们为什么不能变成蓝本？在危机的管理、矿难的管理，为什么矿难的管理反而越演越烈呢？我去看美国的矿难，它可以描述灾难的发生、灾难的预防，我们有那么多用血换过来的教训，有多少可以变成大学教材、变成大学老师研究的案例，很多群体性的事件，怎么样做妥善的处理，那么多的案例，我们可以去研究中国的群体性事件，其他国家很难有中国这么丰富、详实的案例。 中国企业都要补上科学管理的必修课。 首先农业文明向工业文明快速过渡，农民要变成城市公民，很多没有管理经验的领导者要变成一个公司的决策者。 我们的民营企业和中小企业的历史比较短，缺乏一些传承，我们的很多创业者都是白手起家。 长期缺乏科学精神、方法的普及性教育。 我们在一些传统的文化当中，我们经常去读《三国演义》、《空城计》、《孙子兵法》，这些传统文化都不错，但是问题是很多历史上的特例不是我们每个人都可以去学习的，我不是每天放在嘴边上可以去说的，我们相信奇迹，奇迹不会在普通人当中发生，只是在特别的人、特别历史环境中特别的案例，我们老是相信奇迹，以少胜多，四两拨千斤，好走捷径，这些传统的文化我们怎么继承他们优秀的方面？同时我们怎么样克服那些传统性的思维，而更多的是用科学性的思维来影响我们日常的管理行为、决策行为和工作行为。 我们要夯实科学管理的基本功，在基本功的基础上，我们才可以应对万变的世界、应对复杂的市场环境，而且也为我们中国整个企业群体的壮大奠定更为扎实的基础，谢谢大家！ 主持人（钟廉）：感谢陈总的精彩演讲，刚才陈总讲的也是我们现在经常在报纸上经常看到的科学发展观，尤其是陈总讲挖地三尺会浪费资源、破坏环境等等现象，我想我们的创业家在建设的过程中要有效的加以避免。 接下来我们很荣幸地请到了北京大学汇丰商学院副院长魏炜，魏炜是中国商业研究最顶级的专家之一，他一直提倡赚钱要轻松，不要那么累，在座的一定希望找到轻松挣钱的秘诀，现在有请魏院长。 魏炜：非常高兴能和大家在这里交流关于商业模式的问题，我首先想感谢一个人，就是感谢陈鸿桥先生，因为我听说创业板以前叫两高五新，后来陈总加了第六新，叫新商业模式，所以我也有机会和大家交流比较时髦、比较热的话题。 我的演讲题目叫创业企业商业模式创新，我们这几年的研究认为，商业模式其实就是企业和利益相关者的交易结构，我们之所以要研究商业模式或者是研究商业模式的问题，最主要的就是我们希望经营的企业价值最大化，现在赚的钱要是最大的，作为上市公司来说就是市值要足够的高，这是我们考虑这个问题很重要的原因。 如何在使商业模式创新？不仅创业企业商业模式创新很关注？很多企业都在做这个事情，IBM对全世界的CEO做了调查，绝大多数的企业都认为对自己的商业模式进行创新，三分之二的人认为要进行大刀阔斧的进行改革，像海尔、美的这样的公司以前从来不讲商业模式这个词，现在也开始用这个词讨论问题、研究问题。 根据我们这几年研究的结果，我们认为商业模式的创新是从这几个方面考虑，就是商业模式创新的方向。 第一个我们要从定位角度创新，我们这里的含义是满足客户需求的方式，我们把这个称之为定位的创新，一个企业定位创新做得好的话，可以把以前看起来市场的容量、需求很小的，变成一个很大的市场，有一个比较经典的案例就是施乐公司曾经在很小的时候，他们造出了复印速度非常快，可以达到一天印1000张，以前的技术是一天只能印15张，特别先进价格非常的贵，每台复印机比原来的价格贵10倍，这样社会上很少有人要，他们通过调查研究发现，虽然你的产品很好，你们生产出来的产品质量非常好，但是我们觉得太贵了，没有人要。他们创新的方法就是复印机以租赁的方式，同时每个月给你规定一个基本的工作量，比如说每天印2000张的话，每个月就收你95美金，第二天超过2000张的话，每一张就可以收4美分，通过这样的方式迅速的扩宽了市场，他们把很高端的复印机架到客户的办公室的时候，从第二天起，复印机就给施乐带来现金流，十几年的时间就从小的公司变成世界500强。 最近世界500强的话题说得很少了，不是求大，而是求强，但是我们看世界500强的公司也有这样的统计，最近十年，进入世界500强大概有30家左右的企业，其中将近一半他们自己的CEO认为他们是商业模式与众不同，不是因为技术，不是因为特殊的市场需求，而是因为商业模式。我生产出来一个很好的产品，这个产品的技术含量非常高，但是一般存在的问题就是成本非常高、价格非常高，大家享受不起，那怎么办？通过商业模式定位的创新，我变成提供服务、我变成给客户一个赚钱的工具，通过这样的方式，反而可以把市场打开，而且这可能是很大的市场。我们的创业板当中也有很多在定位创新的企业，比如说爱尔眼科，以前我们看眼睛都是到综合医院去，爱尔眼科在上海提供的是技术中心和疑难杂症的会诊中心，就是有难的病可以在这个中心去看，然后在省会城市把它设计成利润中心，在三级城市设立成顾客中心，三级中心主要是去发现一些顾客，顾客常见和眼有关的病大家可以在这里看，当你有更严重的病的时候，可以到上一级的眼科去看。经济有一个很大的特点就是有很多碎片市场，你去用一个企业的方式满足碎片市场的需求，成本非常高，爱尔眼科这种方式有一个很大的好处就是把碎片市场的需求通过这样一种模式把它低成本的聚集起来，让企业给它提供低成本的服务，这是创业板上市公司定位的创新。 第二个从业务系统的角度你也可以有很多不同商业模式的创新，在一个企业运作当中，你选择哪些经济主体作为你的利益相关者，这些利益相关者扮演着什么样的角色，以及各方交易的内容和方式是什么样的，屏幕上有一个很有意思的案例，这个产品还没有进入中国，雀巢曾经搞了一个咖啡机，有一个胶囊插入咖啡机里面，然后就可以产生非常好的蒸馏咖啡，当时造出这个产品之后（花了十几年时间），他们成立了一个合资企业，是和一家经销商成立的，自己的公司起了一个名字叫奈斯布莱索，经销商从雀巢母公司去买胶囊，然后去买制作胶囊的机器，奈斯布莱索还负责提供机器的维修保养和售后服务，通过直销的方式把胶囊和机子卖给办公室和饭店，这是利益相关者的交易结构，这种方式推向市场之后，用了两年时间企业都没有做好，雀巢总部想着把这个项目闭掉，这个设计确实非常好，但是卖不掉，他们有一个经历说我提出一个新做法，你们按照我的方法做一下，我可能把这个业务盘活了，他成立了奈斯布莱索的顾客俱乐部，这个俱乐部并不卖咖啡机，他把蒸馏咖啡机交给四家公司来生产，一家叫松下、一家叫飞利浦，还有欧洲两家著名的品牌经销商，然后再把这四价销售给著名的欧洲百货零售商，由这些百货零售商卖给家庭客户，当家庭客户从百货零售商拿到机子之后，自动会成为奈斯布莱索的顾客会员，在80年代的时候通过打电话、发传真，胶囊会在24小时送到顾客的家中，顾客就可以喝到非常好喝的蒸馏咖啡，一直到现在，这个业务都发展得非常好，这是业务系统结构的调整，这样一种调整也是一种创新。 再看美特斯邦威，这样的业务系统图，你会发现在很多行业都存在，比如说创业板北京探路者，你会发现它的交易结构和美特斯邦威非常像，业务系统的创新其中有一种办法，我们发现商业模式是不分行业的，一个成功的行业完全有可能用到另外一个行业，一定是创新，能不能成功另外一个问题。 第三个商业模式的创新方式是以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式，比如说远大中央空调做了盈利模式的转换，我现在不卖空调给你，我把空调提供给你，我给你运作、给你运作，这样节省了能源，每平米是200块钱的话，我现在只收你150块钱，其中的20块钱是节约能源省出来的部分，我就拿这20块钱作为收入，他们推出这个方案之后，一次就收到了150亿的订单。 创业板上也有一些盈利模式创新，比如说汽车设计，过去收入的方式是我收设计费，至于设计出来之后，你这个汽车厂家拿到之后能不能挣到钱那是你的问题，对于汽车厂家来说是成本支出。 同杰科技（谐音）的盈利方式非常有特点，一个是收设计费，另外就是提成，所谓提成就是我设计的产品和汽车厂家一起来卖，如果你卖的好的话，我可以收提成，一方面可以节省成本指出，另一方面可以增加设计公司从设计出产品当中获取收益的机会，它让汽车设计公司更关注这个产品是否能成功，这样一种盈利模式就是供应商和你的客户、供应商和厂家共同承担产品经营风险的方式，在各行各业是越来越流行的方式，这也是盈利模式创新的一种。 第四种创新的方式是从关键资源能力上创新，你要培养和别人不一样的能力，然后去创新，比如说最经典的就是IBM公司，很多经典的企业都学IBM20年前做的创新，从90年代进行转型的时候，我分为三个方面： 第一个是硬件集成解决的方案，以前是卖大型机，后来卖微机，后来以客户为中心，去整合硬件产品，这叫硬件集成解决方案的提供商。 到90年代中期的时候，变成了以软件为核心，比如说以中间键为核心，除了整合硬件厂家以外，还整合各种软件厂家，它越过了操作系统，在这个层面上不和微软去争了，把操作系统变成调用的环境，以软件为解决方案。到2000年的时候变成了知识集成，所谓知识集成，现在不是卖具体的计算机，也不是卖软件，也不是卖整个的解决方案，而是我卖业务流程的管理，我帮你管理业务流程，来优化你的业务流程，你做到这个可能要用我的硬件、买我的软件，接受我的咨询服务，盈利模式也发生了变化。 以硬件为核心的集成、以软件为核心的集成和以知识为集成，需要重要系统的集成能力，要求是完全不一样的，IBM在过去的15年当中，应该说做得非常的成功，通讯行业爱立信也在学它的转型，爱立信以前是做通信设备的，现在不做了，我去管客户的设备、我去运营客户的设备，然后获取收入，这个转型也是做得非常的成功。 上市公司当中有一个金亚科技和这个很类似，它是做数字电视的整体方案设计，再到系统集成、系统调试以及售后服务的一站式服务，和卖产品、卖服务完全不一样，是自己有核心的硬件、软件，以这个为核心，来整合其他的零部件、硬件、软件，最后来为客户提供服务。 第五个创新的方向是现金流结构创新，以利益向卷者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态。关于这个创新的办法有很多，创业板当中有一个立思辰的，以前我们卖打印机都是把设备卖给大客户，然后它给我付钱就完了。现在是我给你提供打印机、提供复印机，但是我按使用的张数来收费，这样的做法企业会资产很重，我要花很多钱去买复印机、打印机放到客户那里去用，钱是分期收回来，你去看它的财务报表，固定资产的比例并不是很高，大概在15%左右，怎么做到的？理由很简单，这样的设备并不是自己花钱去买的，而是由设备的供应方提供融资租赁，通过这样一种方式，公司的现金流结构得到了很大的改善，这样一些做法在新商业模式当中都是非常常见的。 最后一个创新的方向是企业价值创新，我们观察到很多的中小板也好、主板也好，很多企业在上市之前，利润增长率和销售额增长率都很高，我们的观点很简单，一个企业如果你的企业价值比较高的话，实际上你只要持续的保证利润增长率和销售额增长率在很高的水平，对于中国的企业来说，50%—100%之间是比较合理的，如果增长得很快，出现了200%、300%会出现了驾驭的危机，一天内帐面上多了几十个亿，驾驭能力不够会出现很大的问题，保持50%—100%的增长率是非常的合理，以这个为方向、以这个为标准，来确定自己的战略，来提升节奏，看看你的商业模式能不能适应增长速度的要求，通过这种形式，也可以让企业的商业模式总保持在创新的阶段。 我今天的演讲内容就是这么多，商业模式创新对于创业企业来说，我们可以从六个方面创新，这六个方面就是商业模式所要描述的对象，企业和利益相关者的交易结构，我们用这样六个元素来表示，凡是商业模式的创新都可以在这六个角度找到创新的方向，朝这个方向去努力，我相信大家总能找到自己的新商业模式，谢谢大家！ 主持人（钟廉）：下面我向大家介绍一个神奇的企业，2005年11月份成立，2007年两年时间引进了风险投资，成功在美国纳斯达克上市，应该说是先进的经营模式加上资本运作成就了企业的飞速发展，这位领军人物就是航美传媒创始人、董事会主席兼CEO郭曼先生，有请郭曼先生。 郭曼：大家下午好！今天很有收获，上午我就一直在，听了很多大师的讲演，包括中午的时候有媒体问我，对上午讲演的认识、理解、看法，我觉得很有收获，我也理解大家为什么花钱、花精力、花时间来参加这样的论坛。上午的郭总有很多的观点，媒体问我认可不认可、同意不同意，我认为还是比较偏激的，成功本身是比较复杂的东西，首先是如何定义什么是成功，今天我感觉大家所讲的成功就是非常辉煌的、非常引人注目的、非常轰动的，每个人心目中都有自己对自己成功的定义、概念，要成功，影响它的因素是很多的，包括上午郭总讲的制度，当然是非常重要的一个方面了，资金也好、人才也好、商业也好、市场也好，都是非常重要的，还有就是运气，很多人在研究运气，如何让自己变得更有运气、如何让自己变得更有运。 前两天我看了一个电视，播的是猎豹猎取羚羊的过程，猎豹的速度非常快，羚羊是弱者，是被捕杀的对象，但是到底是猎豹是强者还是羚羊是强者呢？到底是强者生存还是弱者生存呢？还有很多有智慧的生物、有很强大的生物，为什么它们逐渐走向灭亡、他们的势力范围越来越小，有些看上去很弱小的东西，它们越来越发达，所以我觉得，不是强者生存、弱者生存，而是适者生存。 当时节目就讲到猎豹疯狂的捕杀羚羊，最后羚羊有一个转机，突然刺伤了猎豹，挣脱了、逃跑了，再过了几天之后，记者就发现了这个猎豹的尸体，他受伤了之后，哪怕是感冒了，身体不舒服了，他的速度达不到一定的速度就捕不到食物，羚羊虽然受伤了，他低头就是草，很快可以把伤养好，猎豹受了一点伤，达不到一定的速度就被饿死了。 成功是复杂的因素，包括今天的论坛我们讲创业、创新，其实创新也并不神秘，为什么要创新？不创新行不行？实际上自我创新完全是创新的否定，创新完全是迫不得已的事情，你不创新就没有生存的机会、没有生存的空间，往往是在激烈的竞争和强大生存压力下被迫去做的一件事情，中国移动会创新吗？中国石油会创新吗？如果是我，我绝对不去创新，如果说你不创新，你就可以过得很好，你也没有后顾之忧，未来也没什么可担心的，干嘛要自找麻烦去创新呢？我就等着你们去创新，你们创新好了我把你们创新的结果拿过来用一用就好了，所以这个世界不是平的，这个世界从来就没有平等过，但是对于我们来讲，我们不创新行吗？我们不创新就没有生存空间，今天我讲的题目是和创新相关联的，主要是讲航美的前身到目前的发展，讲一点我自己的感受。 现在讲蓝海已经过时了，蓝海这个词挺好，但是我最后用一次，蓝海无非就是开创新的市场空间的意思、开发新的市场需求的意思。今天上午听了会我很受鼓舞，我变成“90后”了，感觉到比较年轻了。 航美是在05年成立的，我做这个项目是在2000年，当时航美叫阳光创意广告公司，我下海比较早，下海之后赚钱还是比较容易的，但是很容易的钱赚不长久，不可能长期赚很容易的钱，如果你拥有国家垄断的企业，可以长时间赚很容易的钱，我们赚容易的钱就是两三年的时间，很快钱就不容易赚了，这个时候就要想开发新的市场空间和需求，我在做航美传媒之间，因为有在民航工作的经历，对航空的媒体有一些了解，2000年的航空媒体是什么概念？是卖方市场的概念，市场的供求关系矛盾是很深的，基本上是一个卖方市场，媒体很少，需求量很大，任何一个新东西出来就被抢光了。新进入传媒的领域，没有客户、没有团队、没有关系、没有资源，我凭什么能够挤进去？这个时候就要动脑筋，因为在此之前我去过不少的国家，看过不少的东西，在韩国有一种新的商业模式，就是大电子屏幕，现在深圳有很多，已经不新鲜了，但是在90年代的时候中国还没有，但是已经是非常成熟的商业模式了，当时就想把这种商业模式引入到中国来，因为在北京审批的过程当中太难、太复杂，刚好北京机场2航站楼正在建设当中，进去之前我有充分的考虑，它是绝对的单边市场，这个时候如果我们能够提供新的商业模式，一种新的资源渠道，能够满足更多的客户来投放广告，这不是一种创新吗？这不是一种开放性的事业吗？但是任何的创新、任何开创性的事业绝对不会是一帆风顺的，所以从2000年开始，一直到2005年，这是非常辛苦的，既要开创新的商业模式，又要培育市场，又要客户接受新的媒体平台，确实要费很多脑筋，做很多工作，包括也做了很多苦日子，十几个人，七八条枪，有的时候工资发不出来，自己借钱给员工发工资，所以说创业之前大家一定要有一个心里准备，你能不能吃得了这种苦，你有没有做好创业的准备？你有没有准备摔得粉身碎骨，如果没有，你最好不要去创业。 当然蓝海是后来出来的一个词了，我做的就是开创蓝海的过程，在红海竞争惨烈的市场当中，开发新的市场空间，创造新的市场需求，到2005年的时候，我终于吸引到了私募基金的高度关注。当时航美没还没有成立，那两年组建团队也好、团队的执行力也好、发展的速度也好，都是非常的良性，一直到07年成功在美国纳斯达克上市，整个过程都是非常完美的，当然我们也付出了巨大的劳动和艰辛。我总结所有的这些都离不开2000年—2005年这期间我所经受的磨难和洗礼，都是离不开的。所以到了2005年新媒体的渠道就诞生了，到目前为止这个渠道有什么情况呢？我们已经有了50多家机场航空电子的网络、又有了航空数码刷屏的网络，在航空媒体市场占有率最大，目前我们也扩展到了其他的领域。 07年航美上市之前就是航空数码播出网，当时有三大航空公司机舱的电视系统，除了本身媒体的正常增长之外，这个增长当然速度也很快，我们还有新的承诺，这个新的承诺就是创新的承诺，以前作为航空的传统媒体来讲，卖的是位置，我们开始卖一个电视的网络，实际上传统媒体和电视媒体之间还有互相可以结合的中间形态，就是数码刷屏网络，这个网络是最大的产品线路，它的贡献是最高的，当时我们在上市的时候还没有这个东西，我们已经对资本市场承诺，我们要建设这个网络，实际上经过了不到一年的时间，这个网络已经建设得非常的完善了，目前是航美最大的产品线，包括在首都机场，就有600多个数码刷屏，原来的灯箱我用电子媒体去取代，原来传统的灯箱卖的是一个位置，能够覆盖所有到达这个地方的受众，我们销售的是一个网络，这个网络覆盖所有的受众，传统的灯箱一个客户独占一个位置，这个每个位置都是大家分享的，但是你分享的不是一个位置，而是分享一个网络，你的广告可以在15秒钟之内覆盖中国超过85%以上的航空旅客，这是非常大的概念，客户非常认可，到今天我们最大的客户已经接近1亿了，它已经认为你是非常大、非常成熟的媒体，所以新的承诺我们也实现了。 以前的媒体就是一个固定的画面，以后的媒体第一是网络化的，覆盖所有旅客的、受众的；第二它的展示效果完全不同，比如说姚明是中国联通的代言人，如果你的广告是姚明，姚明给你眨眨眼，打个招呼，那种印象是永远也忘不掉的，我们当时上市非常的辉煌和圆满，也创造了非常好的记录，数码刷屏网络是对传统媒体特别的颠覆。 现在我讲一下媒体创新的真谛，创新实际上并无好坏，创新形式是多种多样的，任何新的想法、新的渠道、新的技术都可以叫创新，但是所有的创新都会成功吗？实际上远远不是，2007年在航美上市以后，中国的传媒市场演变成什么样子呢？当时中国的新媒体是无处不在，各种渠道的创新、各种技术的应用，各种产品的使用，当然有几个方面的原因，分众和航美成功的上市，极大地刺激了传媒的市场，当时也是VC和PE强烈的追捧，当时VC我们不叫风投，叫疯狂的投，因为鼎辉是我第一个私募基金的投资人，他给我讲过一个项目，他说以前我们做投资的时候是拼命的想发现金子，然后用砖头的价格把它买下来，这是我们成功的秘诀。07年、08年的时候遍布都是砖头，都是金子的价格，没法玩了，以前至少六个月和你在一起，和管理层在一起，感觉你有没有创业家的斗志、有没有这种精神、有没有这种执著、有没有定力，能不能成功，他要看你这个团队有没有战斗力、有没有执行力，现在来不及看，就和进了东方一样，里面是新娘，盖着盖头，长什么样不知道，外面有一些人都挤不挤去，那个时候的市场就是这样，反过来VC也好、PE也好，拼命的跑马不圈地，把所有的东西都当做资源了，所以资源的价格远远背离了价值，出现了很大的泡沫，这也是为什么金融危机一来为何市场大面积坍塌的原因，就是前期的泡沫太严重了，没有经济危机，早晚也会出问题，出问题只是时间的问题。 创新的真谛是什么呢？创新没有好坏，只有你能够开拓新的市场需求、能够开辟蓝海，那才是有价值的创新，真的能够创造价值的创新，才有可能获得成功。 到了2008年的下半年，世界经济形势风云突变，由美国开始引发的金融危机，当时对我们的压力和触动也是蛮大的，航美上市的时候有摩根斯坦利和雷曼兄弟，08年的时候雷曼兄弟突然破产，前十大基金破产了六个，对我们的冲击力是很大的，现在想创业的时候，假如你想上市的话，你一定要想好，你有没有这个承受力，别到时候把自己逼疯了。当时金融危机使中国的传媒市场影响非常大，国际客户广告预算大量的减少，航美有很多国外的客户，每年年底做明年的预算，年底做预算的时候感觉到昏天黑地，英特尔这样的公司砍掉了90%的市场费用，没钱了，对我们的压力也是非常大，对我们的竞争对手也是致命性的打击，危机当中还是蕴藏着很多的机会，中国的市场是高度的分散，中国市场的未来会趋于欧美市场一样，很多集团会占有大量的市场占有率和市场份额。金融危机加速了市场整合的速度，虽然我们面临着很大的压力，同时也面临着很多的机会，原来我们要花很高的成本，付出很大的代价去竞争资源，突然间变得没人拿得动了，就好像一片好像一样，也是航空母舰，你有抗风险的能力，你有竞争的能力，一般的渔船大风大浪来了，逃跑了就被掀翻了，那这块海域不就是你的吗？承受压力的同时也给航美带来了机遇，我们到底是适应资本市场的要求收缩、裁员、砍掉不赚钱的地方，征求更大的市场空间和机会？我们选择了继续积极的拓展、积极积极的创新，在创新当中寻找发展机会。 今年我们和英特尔合作，英特尔专门为航美开发了GM45数字标牌技术，在刷屏上就没有做不到的，只有想不到的，你想到的任何的方式都可以实现，只要你能够想得到，它在硬件上让我们一下子产生了革命性的突破，这是非常大的革命性的东西，因为我也不是技术方面的专才，说白了，你想做什么都可以做得到。 同时我们花巨资引进了全球最大的商业液晶屏，这一个屏幕外面的市场价格就是156万，我们一下子就采购了50多台，在经济危机我们这样大笔的花钱，承担这么高资本的成本，确实需要很大的魄力，事实证明我们的决策都是正确的，客户非常喜欢这个平台，非常认可这个平台。 第三我们大举进军传媒媒体，我们是中国航空传统媒体市场占有率最大的，我们做传统媒体和别人不一样，我们加入了很多创新的元素，我们每个位置都经过认真的研究。 对传统媒体来讲，这个位置是很普通的，我们经过一些创意，经过一些贴纸、经过地板的配合，它很快就动起来了，我们卖的不是一个位置，我们卖的是想法，你觉得这个想法好不好？你有什么新的想法？你让受众记住你，通过这种方式能记住吗？能达到目的吗？100%能达到。 这是通过各种贴纸、和上面的灯箱进行配合，各种立体的效果、各种广告的效果，都有一个强大的团队一天到晚琢磨这些事，和客户沟通，客户非常的喜欢，给受众留下的印象是非常深刻的。 在规模方面，今年又卖出航空市场的领域，走进非航空市场的领域，最大的步骤是和中石化签约，所有媒体的经营权全部由航美独家的垄断，今年是我们的投入期，已经做了很多的工作，目前和客户沟通的结果，客户和我非常积极、非常正面的反馈，明年将会是非常大的利润增长点。 中午的时候还有媒体问我，看了你第二季度、第三季度的财报，到底是什么原因？金融危机对我们的影响确实很大，我们50%的客户费用变得非常少、非常小，另外今年我们没有采取保守的策略、我们没有采取瘦身的策略，我们从金融危机之前的400人到800年，到今年年底可能到1000人的员工队伍，我们采取的是积极的对策，今年全部是花钱，没有任何的产出，这给我们的经营带来很大的压力，因为航美不是跑短跑的公司，我不是跑100米冲刺的公司，我不是紧急套现就要出局的人，航美是跑长跑的公司、跑马拉松的公司，我必须看三年五年，我们要看的是未来，你问我你知道你当年公司的股价是多少吗？今天你的股价是100多，当时可能只是几块钱，今天我们看的新浪、搜狐，当时他们的股价都是几毛钱，现在都是几十块。 航美在长期战略和短期战略中我选择长期战略，我必须看未来航美的市场地位是什么，未来航美的市场占有率、市场影响力、给社会的贡献、给社会带来的是什么，我们要抓住危机当中的机会积极的拓展、积极的发展。 我们同时也深信，中国在世界经济当中所起的领军作用，我相信中国将在未来的经济当中起到非常重要的作用。 十几年前去美洲的时候，那个时候我们确实没钱，当时也受到很大的刺激，我想去看看人家的房子，这个房子不能看，几十万美元，去纽约，这个店千万不要进去，这个进去立刻锁门，香槟就递上来了，说得很吓人。我刚刚又从纽约回来，这次在纽约，纽约的佳士得拍卖行组织了一个团队，陪着我们去纽约看地产，看的都是上千万美元的房子，那种渴望的眼神根本想不到，我们要是不留联系方式非得流泪不可，我留了电子邮件，现在天天给我发邮件，他们说80%都是亚洲的，超过60%都是中国的，美国人买不起。中国人的进步我们出去看就知道非常的了不起，我相信再过30年，中国不光是最大的经济体，而且远远超过第二名的，是举足轻重的经济体，谢谢大家！ 主持人（钟廉）：感谢郭总，上午有一位郭总是慧聪集团的郭凡生，牛文文院长把他们戏称为大郭和小郭，小郭刚才讲了很多商业模式，慧聪集团的郭凡生说商业模式是屁话、是狗屎，论坛看来是有真话，郭总说话有一点偏激。 下面我们要请出的是非同反响的企业占多人，深圳比亚迪股份有限公司董事会主席王传福先生！ 王传福：大家下午好！我今天讲一讲创新，因为深圳是一个创新型的城市，所以深圳土生土长的企业，一直充满着创新，创新也是成长的源泉，比亚迪是95年在深圳创业，最早是20个人，今年还有几天就到我们公司成立15周年，现在有15万的员工，也是一步一步的走起来。 今天讲一讲我的体会，每个企业家可能都有一些体会，我们在深圳创业，我们感觉到创新是企业发展的资源，创新有很多种，在企业不同的阶段有不同的方式、有不同的办法，包括战略，包括你的制造方法，包括你的技术、商业模式的创新。 比亚迪从电池、手机、汽车，一步步的走过来，我们在95年、96年的时候，企业没有钱，只有几十个人，我们怎么办呢？我们想做电池，我们没有办法买日本的生产线，大家知道充电电池基本上是日本垄断的，日本占了全球95%的份额，包括像美国、欧洲都搞不过日本，日本的成本很高，生产必须是全自动化的生产线，整套生产线都是上亿美金，我们中国人也想做，那怎么办呢？买不起，那就要想，那就是创新，我们就采用小米加步枪的方法，采用半自动化的方法，就是全自动化的设备加上集成的设备，这是非常昂贵的，但是它能保证产量、品质，半自动化、手工化的，再加上一些夹具也能实现目的，但是投资的门槛大大降低，对于一个小企业来说，投资的门槛比毛利率还要重要，毛利率高还是低那是第二步，第一步是要先把产品造出来，因此投资门槛一定要创新。我们可以用各种手段，可以去思考一下。 一个设备五年折旧，一个月差不多一两万块钱，你可以请很多员工，一个人才付多少钱？这个方面的员工一个月要20000多块钱，对于小来说，对于创新初期的企业来说，投资变得更加重要，实际上我们可以用两年人，最多一个月3000多块钱的工资，可以代替2万块钱一个月的工资，投资降低了，成本降低了，但是这里会带来变量，这些变量怎么样保证？因为你要保证你的客户，你采用各种各样的夹具、道具，把变量控制在产品要求的范围里面，要想怎么解决变量的问题，使变量在产品要求的范围内，这对于创业初期很少降低门槛的方法。比亚迪利用半自动化的生产线可以制造出和日本同样的东西，我们的投资可能是它的二分之一或者四分之一，这样大大降低了充电电池早期投资的门槛，也大大提升了产品成本，因为你的折旧降低了，生产方式变得很灵活，你的交货、型号的更改都灵活了，变得很方便，这是比亚迪在96年、97年的时候，利用工艺创新，我们的汽车生产线大量使用夹具的方法，来替代一些比较折旧、比较高的自动化，当然我们根据产品的品质和产品的效率来综合计算。 第二个创新就是产品创新，或者说技术创新，大家知道市场经济就是过剩的经济，因为什么都是过剩的，市场就是竞争，它的活力就体现在竞争，因此单个产品技术的竞争变得很困难，做任何的产品都有世界上顶级的竞争对手，你要在单一产品上寻求技术的突破、产品的突破变得非常的困难。从另外一个角度来看，我们有集成创新，这样使得我们的企业在创新领域里面走得更快。 比亚迪从电池做到手机、后来做到汽车以后，我们也想把技术进行集成创新，比亚迪有很好的电池技术，我们从玩具电池、手机电池，到储能电站的电池，这些技术都有，比亚迪又生产汽车，我们的汽车技术也是很强，从底盘的技术、发动机的技术，到空调、气囊、整个车身的设计这些技术，比亚迪在电池和汽车技术集成设计。汽车的瓶颈技术还是在电池，很简单的电池很容易用在汽车上，在很多地方上进行集成修改，我们要用电池和汽车两大技术进行集成创新，我们在电池上面也投资很大，加上汽车的技术，区里面也推出了双轮电动汽车，目前被香港政府和深圳政府采购，我们计划在明年对个人开发，这需要政府出台补助政策，我们可以对个人开放汽车的销售，这款车实际上就是纯电动车，在周末去旅行的时候，电用完了可以自动启用，它不需要任何的充电站，是汽车向电动汽车过渡一个非常战略性的产品。 这个车有很多复杂的技术，在电池管理系统，电池的运行系统，包括高低温，放电、充电等等。他们这种车出来，可能要到2011年以后，因为汽车和别的产业不一样，中国的传统汽车落后了很多年，一直很难扬眉吐气，抬不起头，在电动车、在新能源领域里，比亚迪第一次以中国人的能量扮演了很重要的角色，这是技术和产品的转型，主要是在多技术、多领域的集成，它的核心是在集成。 第三个创新就是模式的创新，简单来说是商业模式的创新，这种创新也是以后来者进去，采用的不同的办法。比亚迪汽车是03年进去的，因为大家知道02年是井喷，行业增长差不多高于50%，到了03年以后增加了15%，进汽车的又撤出去了，比亚迪还是保留在汽车行业里，现在看来非常的正确，当时我购买汽车的时候有很多争议，业界也非常的质疑，做电池的进入高投入、高门槛的汽车行业，确实风险很大，我们进去之后必须要采用新的打法，我们的竞争对手是全国，全球所有的竞争对手都有市场、都有营销渠道，我们比亚迪造车是外行，卖车也是外行，面临众多的竞争性产业，你的打法必须是有差异化的，汽车的竞争也是非常强的，在WTO之后没有太多的保护，它本身也不需要什么资源，政策在WTO框架下也没有什么把握，必须选择新的打法，比亚迪唯一的取胜点就是继续，我们只能选择不同的模式、不同的打法，因为市场如战场，也是硝烟弥漫。 我们在不断的思考，我们必须选择不同的做法，大家现在可以看到比亚迪汽车，我们今年会超过40万台，去年我们是18万台，千年我们是10万台，大千年我们是5万台，再前面我们是2500台，基本上每年都是翻倍的增加，我们的F3做到了3万台，这也是在国内第一款单一型号超过3万台，我们的F0在细分的市场里也做到万台俱乐部，跑进了一万台。我们的F6也月产达到了500台以上，也进入到主流。这些成绩的取得与我们的打法是密不可分的，因此我们必须要创造新的做法。 比亚迪在汽车也好、手机也好，曾经用过垂直整合的模式，这个模式当我们用到汽车上，高度的垂直，汽车行业有专业化分工，汽车已经有100年的历史了，都是专业化的分工，这是汽车行业里面的规律，比亚迪进入汽车的时候本身就是直营，打法又是不一样，这又是形成很大的争议，怎么可能汽车都是高度的、专业化分工的产业，我们历来都是这样做，比亚迪也应该这么做，但是之初很辛苦的，我们F3推出来是05年底，当然我们忍受了一些痛苦，初期必须是痛苦的，必须从试制到验证，到整个销售、零部件都要高度的制造，你的底盘、你的空调、你的安全气囊所有的这些东西都要进行整合，汽车所有的模具，都是比亚迪自己开发的，包括我们的冲压模具到里面的塑胶模具、到发动机铝合金压铸的模具，还有地板的模压、热压，这些是要开发出来，这需要企业家的支持，我们曾经也走到半途，有过犹豫，但是比亚迪一定要坚持，能坚持最后就是胜利，必须有这种效率，才能保证车型按时、按质出来销售。 另外就是品质的保证，因为比亚迪沉淀了整个品质管理的体系，特别是人的品质，我们不止依赖整个品质的管理体制，欧美喜欢IS9001，这些品质是需要的，真正重要的是人的品质。美国三大汽车，KS9000是他们发明的，他们提出来的，当然有多种原因，有一些已经消失了，实际上我们认为最重要的还是人品，我们在座的很多企业家都知道，日本没有宏观的体系，就是靠实战，这些是最为重要的，把每个操作工人、每个管理人员、每个工程师，按照你的程序、按照规矩，不变通、真正执行你的文件，然后保持时刻的改进，这是我们取得胜利的基本。 我们在IT行业、在电池、手机行业里面同样有经验，造物先造人，制造一个产品首先要有人的品质，我们是制造性的行业，和很多行业不一样，需要很多人，这些人每天要看领导，比亚迪过去一直在训导人的品质，这些是我们垂直整合重要的方法，没有整合的体系，你做什么都做不成熟，你要有一个很整套的体系、整套的队伍，你做不同的零部件一样可以做好，这样我们在效率、品质、成本就有了一定的保证，有了这些保证，比亚迪的车型就可以如期的推出来，再加上时时改进的方法，可以有一定的改进。比亚迪的车单月卖了上万台，就是靠口碑，这个市场是过剩的市场，竞争到最后就是品质，成本也好、模式也好，都可以同质化，我有很好的口碑、我有很好的品质。比亚迪在模式创新有高度整合的方法，能够在短期内形成新的打法。 第四就是战略上的创新，特别是战略与技术结合的创新，产品设计是没错的，技术首先要为战略服务，其次才为产品设计服务，只有看得懂技术才能看得很远，我们是制造的企业，我们的重点就是产品，要高度的整合，这样才能看得很远，这样才能立不败、领先，这样才能使企业稳定的成长。 主持人（钟廉）：谢谢王总的精彩演讲，第五位演讲嘉宾是深圳中宝天然生物科技发展有限公司汤生武（谐音）先生。 汤生武（谐音）：我用触目惊心来形容目前我们所处的猪肉食品的消费环境，作为对食品最基本的要求，食品安全目前不能达到。中国的猪和人一样普通处于亚健康，猪的抵抗力很差，各种疑病在中国不断的发生，而中国的猪得了病之后，严重的依赖化学药品，因为化学药品本身有抗药性，体内产生抗药性之后，如果再发病之后，只有不断的加大用药量，最后的结果导致猪的用药残留非常严重，尤其是抗生素，在国外是禁止使用抗生素，但是我们国家对抗生素的使用非常的依赖，所有有害物质的最终沉淀都被我们吃掉了。 另外在养猪的各个环节，无论是生产、销售还是检验所有的环节，每个环节里面都在出现往里面添加有害物质，比如我们买的饲料里面，本身就存在饲料厂在里面添加了抗生素，在检验的过程当中，我们现在也不能达到普通的检验，只能是筹建，覆盖的概率非常低，更不要说一些瘦肉精的添加。 养猪的污染据测算是五倍于人类，但是目前养猪的污染没有更好的处理方法，我们所了解的猪厂或者整个行业普遍存在的现状是，养猪厂被政府做某种要求，被潘到了山区，这些养猪厂的肥料都在山区里面排放，沉淀发酵产生的气味和其他的有害物质还是排放在自然环境里面。 另外就是喂鱼，这还是有害物质的传递，通过鱼还是进到人类的身体里面。 猪粪沼气还可以发电，投资大，处理成本高，最后还是有猪肥料的留存。 中国的养殖行业疫情贫乏之后，会带来猪肉价格的上涨，中国的猪肉价格一年高之后，又降下来，很多养猪户怕猪死亡，不怕出拦重量的时候就赶紧卖掉，大家就存在因为疫病而造成的抛售，我们的业务员经常受到感情的折磨，疫病一来之后，让很多人一夜之间倾家荡产。 我们曾经在湖南衡阳发现这样的问题，两万多头的猪厂，一夜之间死完了，两口子抛下三个儿女自杀了，这是中国养猪行业经常能遇到的事情。 另外品质也不好，现在的猪肉和很多的食品都没有小时候给我们带来美好的香味。 另外小型的养殖户整体的抗风险能力就是差。 目前的发展模式是大型的养殖企业通过公司加盟户的模式扩大养殖规模，但是这种规模对农户来说还是缺乏约束力的，自身养殖技术的输出和农户的养殖过程，公司没有办法监管，上面所存在的养殖问题依然存在。有些有能力的养殖公司通过加盟，对一些有规模的猪厂进行紧密的合作，但是实际上他们在输出种猪包括饲料的控制方面，对猪还是不能做到严密的监管。 中国是全球的第一养猪大国，整个产量已经占到全球的52%，但是出口率只有0.18，基本上是香港和澳门，另外还有向俄罗斯和朝鲜的出口，这个也是非常的不稳定，这说明什么呢？说明我们的猪肉品质不过关，连台湾人都不吃大陆的猪肉。 另外我们的人均年猪肉消费是40公斤，这个消费也不低了。 目前市场上也有一些解决猪肉问题的突破，比如说土猪，最贵的一公斤卖到了110多块钱，就是通过品种解决猪肉的口感问题，还有通过散养等方式改善猪肉的品质，但是他们没有改善猪肉的安全问题，因为这些猪有病之后依然要用化学药品、依然要用抗生素。 中宝为中国的养殖业绽放了一道霞光，我们采取的是生物保健的养殖方法，我们积累了40年的成果，而且是国家八五的攻关项目，我们采用中草药和中医的方法对猪进行养殖，打一个比方，我有一个朋友是某家中医院的医生，他说，西医可以让一个病人一天就出院，但是他三天之后就回来了，但是中医可以让他三天出院，但是他再也不回来了，我们这套理论是强调预防保健，通过让它自身体质健康，来抵抗疾病，我们养殖的配方覆盖了整个猪生长的全过程。 另外一点就是解决环保，我们是用发酵床，有80多米厚的锯末和盒做的，让猪把粪尿排在上面，它实现了环保。 我们几乎不用水和人再去清除粪便，而且三年才清理一次，清理完之后又是最好的有机肥料，有了这个床之后，猪很开心，猪经常感觉像泡桑拿一样，神态感觉很享受，它心情好了，长得自然就好了，肉也会好吃。 另外在猪即将出来的时候，也添加了各种营养物质，让猪肉会有特别的口感，无论是自己吃还是很多朋友去吃，都会感觉到猪白水煮出来的都非常香，而且肥肉比瘦肉还要香。 目前这套养殖模式涉及到这么多的领域，都是国家重点关注的领域，实践的意义是非常重大的。 目前在中国的兽药的企业里面，纯中兽药的企业不足五家，中宝是其中之一。中宝全系列中兽药和饲料混合机是中宝独有的核心技术，我们希望推出汉育牌原味猪，中国也是全球养猪最早的过程，汉代是中医走向成熟具有代表性的时期，另外汉有中国的意思，所以我们起名叫汉育。 我们通过自身的创新示范，吸引其他地区和其他企业来加盟，然后我们通过产品的回购，最后实现中宝模式的复制，我们的龙头也就是通过品牌的拉动。 这是我们在江西安源建的养殖示范基地，占地12600亩，是国内单体最大的养猪企业，年设计出栏是100万头。 我们和丹麦的丹育国际联合育种，丹麦是养猪最好的过程，它的出口量占了全世界出口量的23%，80%都是出口，去年的奥运会都是从丹麦进口的猪肉。 我们认为可以实现这样的前景，从养猪的费用节省，到养猪价格的增加，到整个环境的升值，每年粗算可以为中国的养猪行业有一个增值。 而且中宝模式可以解决出口问题，中宝对整个农村的发展、缩小城乡的差别也会有很大的帮助。这是我们预测的目标，也许五年之后就可以达到，就是让整个养殖产业的规模达到1500亿，1500亿的意思就是可以进入世界500强，谢谢大家！ 主持人（钟廉）：下面请出最后一位演讲嘉宾中搜在线董事长的陈沛先生。 陈沛：各位来宾、各位朋友大家下午好！看来我是今天下午互联网的代表，我今天很高兴和大家分享关于互联网的看法。有时候我觉得我是很幸运的，能够投身互联网这个产业。今天我听了很多嘉宾的发言，他们的产业很有意思，但是给我一个新的职业的选择，我还是会选择互联网，因为这是非常年轻、充满创新和挑战的产业。如果说今天在我演讲的过程中，有人如果睡着的话，一定不是互联网这个产业不好，而是我讲得不好。 我和大家分享的主题是互联网的第三次浪潮，前两次是谁呢？第一次是门户网站，因为在十年前有很多的网站都在提供各种各样的内容和服务，但是大部分人都只能记住少数几个名字，比如说新浪、搜狐、网易，他们叫门户网站，他们的特点是用人工编辑的方式对互联网进行重组，实际上他们没有任何原创内容，内容都来自于新华社、人民日报和其他的网站，但是他们有非常庞大的编辑队伍。 现在我们使用的服务是搜索，无论是百度还是google、中搜，02年—05年是搜索做得比较好的时候，那个时候都是用我们的搜索，只不过我们是在后台，大家不知道我们是谁，这几年我们做了新的技术。 在第二次浪潮当中是使用搜索的技术，对网页的内容进行重组，比如有意思的是无论在google还是在百度，都没有人做原创，这是互联网有意思的地方。互联网被联合国定义为第四个媒体，其他的媒体都叫内容为王，在互联网当中第二次浪潮也没有原创。 我十年前对未来的互联网做了一个展望，我希望未来的互联网服务应该是这样的：一个普通的用户，当他打开自己的计算机的时候，你看到了他要的所有的东西，而他不需要的东西没有出现。无论来自新浪、搜狐还是网易，这不重要，比如说你喜欢姚明，你喜欢所有姚明的网页，你关心养猪，你关心的也是关于养猪的所有事情。我们平时的工作也挺忙的，我们没有太多的时间研究每个网站的内容是怎样组织的，甚至没有能力学习不同的搜索技术，我们需要更简单的技术，打开电脑，我要的东西就来了了。回头看看1999年我的展望，我为这个目标进行努力，现在这个理想正在变成现实。我把它称之为第三次浪潮——个性化门户，每个人都应该通向互联网大门，我希望为每个人提供特定的互联网服务，假如说这里有一个页面是张靓颖的，在这个页面当中左上角上张靓颖的介绍，它是维基百科做的，里面还有一块是来自于各个新闻媒体，每天在自动的滚动，当然也有张靓颖在新浪自己写的博客，当然有它的音乐和图片，所有和张靓颖有关的东西都在里面时时呈现。如果说我是张靓颖的粉丝，我应该怎么样呈现和张靓颖有关的事情呢？一种方式就是打开网站，看看娱乐频道，看看哪里有张靓颖的东西？另外只就是在百度和google上搜索张靓颖，会出现几十万条、甚至上百万条，当然还有新的方式，你直接打开页面，所有和张靓颖有关的东西会直接出现在上面，哪样是最好的？当然我们认为是这样是最好的，作为互联网产业，不仅可以预见未来，参与其中，有时候也可以见证历史，在短短的十几年当中，互联网发展的速度非常快。 什么是微件？是可以满足用户的个性要求，它通常来自于特定主题最好的提供者，具有权威、全面、及时及互动的特性，比如说新浪的要文很好，你可以把新浪的要文放在桌面上，它更新的时候你也就更新了，涉及是应用程序，比如说我最近比较喜欢玩的游戏（偷菜），你可以把偷菜放在桌面上。 它的主要原理就是你相信会有这样的结果吗？互联网的服务会越来越个性化吗？如果我说相信，那为什么呢？就因为互联网的内容越来越多，我本人参与了搜索引擎的历程，我在2000年投入搜索引擎，我认为搜索会成为浪潮，很多人说陈沛你为什么要投入搜索呢？我说道理很简单，你只要相信互联网越来越大、内容越来越多，你就会发现，找到挣钱内容变得越来越重要，如果没有一个工具找到它们，这些工具将没有价值。我们平时不缺水的时候不知道水的重要，当你缺水的时候它的价值就会被体现出来，当你没有搜索引擎的时候，搜索引擎的价值就出来了。 为什么未来一定会个性化呢？也很简单，你只要相信互联网的内容会越来越多、信息量会越来越大就可以了，你只要相信你每次搜索的结果会越来越多，以前可能是几十条、几百条，后来可能是几十万条，这些结果还有价值吗？信息会越来越多，我们人类处理信息的时间是不是也会越来越多？如果那样的话，都不需要任何创新，也不需要新的技术了，但是很遗憾，我们必须要在有限的时间里处理无限的信息，必须在最短的时间内处理信息，所以它会出现新的浪潮。 未来每个人都能成为网络的主宰，你每天开机后，和你有关的内容会出现在桌面上，比如说北大EMBA的人都会登录这个页面，一个企业的所有信息都聚集在一个页面中，当然也可以一个行业所有的内容都聚集在一起。以后我们使用互联网非常的方便，打开所有的东西都自动出现在这些页面中。 我觉得互联网正在发生三个非常重要的演变，一个是搜索引擎向个人门户的演变，一个是娱乐互联网向商业互联网的演变，一个是商业互联网向运营互联网的演变。 2003年的时候我提出了第三代搜索引擎的概念，现在我们讲到搜索会想到google的搜索框，未来会怎么样？也许你会想到门户，但是未来是来自于某个互联网，每个人可能有自己不同的观点，但是比较有意思的是，他们大部分都引用了前两个划分，就是第一代和第二代的划分，如果我在google的页面中搜索张靓颖会出一个页面，所有和D版有关系的东西全部展现出来，这样会更好吗？ 实际上十年来主要做的技术就是搜索技术与人工智慧的高度结合，或者搜索结果成为人的一部分，它正在以新的方式提供互联网新的方式。 其实左边的应用非常的熟悉，在座的各位都用过这种搜索引擎，google提供的服务是什么呢？就是这个页面，它做了非常大的链接，这个链接可能有非常大的结果，这是最好的搜索引擎公司为我们现在的人提供互联网服务，在我看来这是非常原始和落后的结果，它一定会发生非常大的改变，我讲这个很多人不高兴，我确实讲过这样的观点，现在的搜索确实看起来原始和落后，当然我不是说百度和google，就是说现在的搜索引擎和未来的发展差距很远，如果你相信互联网会有百年，相信互联网会长存，我们会相信只有十年历史的搜索引擎像一个孩子，我认为会改成这个样子，我认为未来是这样的，很多人就挑战你，我们都习惯了这样的列表，这确实是一个问题。 这个工作是整合搜索，google正在做和我们相近的东西，我就问google，这样会不会改变用户的习惯？google确实是伟大的公司，人家的回答非常的简洁，他说会的，而且会更好。我认为创新是非常困难的事情，它需要你有信念、有坚韧不拔的意志，当然也要有坚实的技术基础，某种程度上我们可以在互联网上有某种想法，只要坚持住，其实成功是早晚的，这件事情正在发生。 有时候我不知道自己是幸运的还是不幸的，幸运的是我在几年前遇到一种浪潮，不管别人相信不相信，我投身于搜索引擎。 google更直接，它推出了web3.0的概念，，它是个性化的聚集，未来的互联网是拼装的。我们正确的看到了浪潮，如果是不幸的话，就像上一轮竞争的话，你面临的是最好的公司。 历史是惊人的相似，第一代的引擎从雅虎、到今天的门户，搜索又将进一步向门户演变，大家会看到现在的搜索越来越像门户。未来我们开机以后，不会再登录某一个特定的网站，因为你就是世界的中心，以后每一个用户都是网络中心，你打开之后，所有的东西都会聚合在你的页面。我们把这个平台向整个互联网开放，有各种各样的网站都诞生了。 中国是第一个互联网国家，但是我们的产值还不够高，包括商业人士没有进入互联网，创造更大的价值。 阿里巴巴上市的时候有记者采访我，你怎么看待阿里巴巴上市？阿里巴巴和马云是我非常尊重的企业和企业家，在我看来他们成功是必然的。很有可能是中国互联网的里程碑，在阿里巴巴之前也有很多网络公司获得了成功，但是他们都不同程度的为客户提供了娱乐的服务，只有阿里巴巴不提供任何娱乐的服务，同样可以创造互联网的奇迹，我认为它可以成为一个里程碑。 这次全球金融危机，互联网电子商务仍然以70%的速度在成长。 如果我们把google看成最简单的门户，全球最好的互联网公司就是google了，它真的是最好的服务吗？它肯定不是，未来会不会做得更好呢？用非常了解地板行业的人重新加工这些数据，来提供服务，会不会产生新的价值呢？为什么说现在的互联网还是产值比较低的？是由于很多人并没有进入互联网，并没有把互联网融为一体，未来可能没有什么互联网公司，所有的产业都和互联网融合在一起了，现在互联网公司说互联网可以做一点事情的。 大家在这里看不出来是电子商务还是搜索引擎，我不知道搜索引擎的输入框未来是人们获取信息最重要、最主要的方式，我认为搜索将无处不在，它将出现在各个运用当中去，大多数人不需要在输入框里面打入关键词，它会相应的获得应用和服务。 现在对我们来说建一个网站还是非常困难的，如果说我们以前找一个信息，看一个新闻、发一个邮件、玩游戏，甚至买广告，其实都是消费行为，我们在消费互联网，未来我们可能运营互联网，比如说我们做垂直游戏的时候会很容易，为什么说我们以前是一个旁观者，而不是参与者呢？张靓颖要找人给他写网页，还要找人帮他维护内容，因此一个网页的维系变得非常的困难，人们可以像搭积木一样构建自己的网站。 还有一种上午云技术平台，大部分人不要这些技术问题，只要在上面构造你的应用就可以了，这恰恰是全球最流行的服务模式。 这些网站就像搭积木，就像拼装。实际上很多人不需要有计算机知识就可以构造自己的网站，所以网站的建设成本非常的低，这样搭建的网站能做成什么样呢？基于开放平台，使内容的简单拼装成为可能，如果每个人都需要研发的话，个性化的成本是非常高的。 在新的平台上，我们在构造行业性的电子商务网站变得非常容易，有些地方称之为中搜模式。 我们和方正集团合作的是中国的番薯网，在这里可以看到各种各样完全不同的网站，这里都是图书了，商业性的网站有很多，B2B也有很多，包括男人俱乐部、女人俱乐部，这个时候和内容没有太大的关系了，这是企业的网站。 我们看到从风格到内容完全不同的东西，它就这样使很多传统的企业进入互联网变得更加的可能，所以互联网生态的环境发生很大的改变，我希望中搜让希望进入互联网的企业作出更大的贡献，谢谢大家！ 主持人：谢谢陈总！本届中国创业家论坛嘉宾主题演讲就结束了，接下来是精彩的对话互动环节，有请深圳创新投资集团总裁李万寿先生。 主持人（李万寿）：非常荣幸能够主持这个对话环节，接下来请出对话嘉宾，北京大学汇丰商学院副院长魏炜先生；高智发明投资公司中国区总裁严圣先生；亿纬锂能董事长刘金成先生；华测技术副总裁陈砚先生；达晨创投执行总裁肖冰先生；深港产学研创投董事长李万寿先生。 今天对话的主题就是创业板，创业板在10月23日正式启动，在30号正式挂牌，大家都非常的关注，创业板的走势也是非常重要的话题。今天请到的几位嘉宾既有与创业板相关的上市公司，也有创业板的机构，还有未来要进入创业板进行投资的机构和公司，今天通过不到一个小时的时间来和各位嘉宾进行对话，除了台上的嘉宾进行对话以外，台下的嘉宾也可以进行互动，有一点小奖品，谁率先发言还有意想不到的小奖品。 我想提一个问题，陈砚的企业已经在创业板上市了，表现也非常的火爆，你一直是把上市作为目标还是说等待着机遇的到来？公司的上市是有计划的结果还是顺其自然的结果？ 陈砚：公司上市是有计划的，只有有计划的去做这件事情，其实才能更快的达到目的，同时我们也不断的对自己讲，公司上市对于整个公司运作来讲，仅仅是它的有利组成部分，把自己的本质工作才是企业长远发展的根本所在，所以说上市对我们很重要，并且有计划，但是并不是说对于企业的经营发展有一个本末倒置。 主持人：上市准备了多长时间？ 陈砚：大概两三年时间。 主持人：上市占了什么样的分量？花了多少的精力？有很多公司为上市花了很大的精力，上市之后企业经营倒退了，公司也倒下来了，您怎么处理这个问题？ 陈砚：大家千万不要把上市当成救命稻草，如果上市不成功，我的企业经营就会出现问题，这仅仅是锦上添花，或者是有意义的帮助，最主要的还是企业本身的经营，千万不要把希望寄托在上市之上，这个问题是本末倒置的事情，尽管我们也很关注，最关注的还是企业经营本身。 主持人：你们公司的股权这么分，股东很多，老板也很多，公司如何打造有效率的治理结构？ 陈砚：我们是技术服务的行业，最主要的资源是人的资源，股权的分散其实也体现了大家对人的重视，一个是分享，再一个是团队的概念，我们的公司运作更多的情况下是团队决策的结果，现有的股权还是很好的支撑。 主持人：会不会出现没有实际控制人的结果？ 陈砚：也有团队协作的必要，大家会有一个讨论，形成统一的意见之后才会作出决策，实际上我们有实际控制人。 下面一个问题是提给亿纬锂能的刘总，在引入风投的过程里面，究竟给我们的企业带来哪些变化？哪些变化是被动的？哪些是主动的？哪些可以获得比较高的评价？ 袁总（亿纬）：关于引入风投，从我自己的观点来说，就不能代表我的董事长了，我们是比较小的民营企业，也是主要做电池的业务来支撑公司的，在这之前所有管理层的人都是技术性的专家，我们一共有五个博士，像这样的情况下，以技术为主，靠技术的创新来做业务的公司，在管理上、在财务方面、在公司内部控制方面都做得不是太好，所以我们引入了风投，首先他们促进了我们的管理，特别是在财务这些方面，我们以前根本是不懂的，或者说懂的不多，再就是生产的管理、整个业务链方面对我们有很大的提升。改变是比较好的，不然上市要走更长的路，对我们的上市是一个促进的过程。 主持人：很多老板引入风投的时候心里在嘀咕，评什么把我的股份挖出来让你和我一起分享？从你上市的过程来讲，是不是挖了一块肉？ 袁总：我觉得不是这样，至少在整个上市的过程中，所有的持股人没有这样的形式，我们公司的上市也走了很长的路，我们2007年就做了一些改制，主要是在市场的开发作出贡献的人都给了股份，这样在07年的10月份就实行了改制，然后在中小板去申请，今年才转到创业板来上市，在整个上市的过程中确实要分股份给别人，但是在这之前也做了培训、受了教训，现在虽然给了钱，但是将来的价值会高于当时的肉痛。 主持人：你现在是没有创投的上市公司，你怎么觉得？如果给你第二次选择，会不会引入创投？ 陈砚：我们和很多创投都有接触，我们的期望值最高，我们原来希望引进一些产业资本，就是对公司的发展除了资金和相应的规范之外，还能带来很多公司未来经营发展更多助力的机构，后来也接触到产业资本，但是产业资本多数是境外的，它表现出我要把它完全收购的意愿，和企业本身形成华人品牌的理念又有差距，选来选去没有特别合适的，才放弃了引进战略投资者的方式。 主持人：创业板推出来以后，关于创业板的价格一直拉得很高，更多人放弃了很多，在这上面，各个方面的评价都不一致，这么高的市盈率能不能维持下去？提出了非常尖锐的质疑，把这个问题问一下魏院长，不知道您怎么评价这个现象？ 魏炜：市盈率的高低我个人的判断标准是这样，一个公司如果说未来利润和规模的持久增长率，这是决定市盈率高低的标准，而不是说过去挣了多少钱，或者说规模有多大，或者说它现在的竞争优势有多大。我刚才在演讲当中也讲了，只要能让利润增长，保证未来五四年有100%的增长的话，市盈率是比较低的，如果未来四五年只能增长30%—50%，那市盈率就是高了，能不能维持高市盈率，我的意思是整个创业板市场能不能维持高市盈率，这和将来我们再上市企业的情况是有关系的，如果这些企业将来能保证利润高增长的话，这个市盈率高还是能维持的，如果还是前几年很高，后面就没有增长，或者增长比较低的话，这个市盈率就要下来了。 主持人：我想在座做企业的也非常想听听投资机构在这么高的市盈率上是怎么看的？我想把这个问题提给厉伟先生。 厉伟：关于市盈率的问题，魏炜院长已经谈到了，和增长率有很大的关系，我们来看整个中国企业成长史，实际上只有30年，只要我们经济增长没有停止，市盈率平均高于国外是基本上可以接受的，但是像创业板这么高速的增长，可能要连续多年保持40%、50%的增长，根据七二法则，如果每年的增长率保持恒定的话，比如说保持8%，九年就可以翻一倍。并不是说过去上市的企业比他们差，在早期上市的很多企业也非常好，但是是不是都能够保持这么高的增长，不一定，所以我觉得真正的高和低要看具体的分析，就现在的投资原则来说，对企业来讲，各家有一个基本的判断，我还是希望维持在相对合理的范围内，不会因为创业板很高，就大幅拉高投资的判断，我们也不会因为市场很低迷，就大范围压低自己的投资判断，我觉得作为一个成熟的投资机构，一定有相对稳定的理念，我们现在感觉到投资绝不能被创业板拖着走，因为现在货币发行过量的情况，这个过程有可能在两年内下来，可能导致新的东西出来，如果你投资不考虑三年、四年以后的情况，投资就得不到有效的效果。 主持人：我们注意媒体上也戏称28个创业板开板的那一天，基本上造就了28个中石油，这句话我当时琢磨是什么意思？后来有人和我解释了一下，中石油发行的时候，第一天就套牢了所有的股民，就是说28个股票套牢了所有的中小股民。最近创业板的股票也正在调整当中，我想请问魏教授你对未来创业板市盈率的大势你是怎么看？ 魏炜：现在低一些比较合适，这些公司都有很多年的成长，不是创业期，如果它都是三五年的，现在上市，再保证未来三五年的高成长还是有可能的，有五六年、七八年，甚至上十年的，你说未来四五年还能保持高成长是比较难的，我们不排除在创业板上市的公司越来越多的话，有一些真正的创业公司上市，这些公司上市，它的市盈率高是有可能的，只要这些公司将来能够持续增长。 主持人：我想问一下肖冰总裁，你在创业板推出来的时候上市公司是最多的，上市那一天的时候心情非常好，现在股价也下来很多，你会对你的投资策略有什么样的心态变化？或者说有什么样的投资调整？ 肖冰：我们的运气非常不错，创业板28家企业里面有很多公司是我们投资的，我们也漏掉很多公司，包括华测公司，我们当时接触过很多次，我们也非常喜欢这个公司，但是后来看没有机会投进去，创业板第一天超出了我们的想象，特别是冲高的那一下，我们很多员工当时非常的兴奋，但是我们也是比较理性的看待这个问题，我们退出是在一年以后，现在大家就是看个高兴，我现在每天都不看这些东西，我们没有每天看股价的波动，一年以后怎么样，现在谁都说不清楚，这个市场老是在变化状态的。我也同意几位讲的，未来创业板肯定是要分化的，现在很不正常，好像大家都是那么高的市盈率，大家都不知道哪个好、哪个坏，我觉得创业板里面并不像我们想象的所有的公司未来能够体现高成长的，里面有好几个公司都是被我们枪毙的，当时我们对它还是有很大的疑虑，不排除个别公司未来会是高增长，通过高增长会把市盈率抵消，苏宁电器复牌超过1000块钱，究竟是哪几个公司，那大家就要很冷静的去看了，对我们的投资反而要特别的冷静，刚才万寿老师也讲了，厉伟也讲了，我们现在的投资，要退出，至少要三年，明年报进去可能几百家，上千家，很多企业都想上市，到未来的上市、退出时间非常长，要有充分的准备，那个时候的市场会有非常大的变化。 总的来说中国的市场是要和国际接轨的，国外小市值的公司，它的估值是比较低的，中国是相反的，中国小公司的估值反而非常高，对于我们现在投资也是非常为难的，这个价格目前是非常敏感的。 主持人：今天台上又请来一位海外的，高智发明的严总，刚才陈总也讲到了，在他选择风险投资公司里面，海外的这些他没有看上，我想请问你，如何看待中国创业板的市场机会？你到中国来是本着什么样的目的和模式？ 严圣：我们最早确实是做投资的，但是比风投早得多，对我们来讲，从想法变成发明，从发明变成专利，从专利变成真正的运作，这里实际上有很多风险，所以说我们在投的方面，比天使投资、风险投资早得多，风险很大，但是我们成功率很低。 我们公司确实是专门进行发明创造的，确实比较奇特，我自己做很多年的投行投资，从我本人来讲，提到这个问题的话，现在都不敢讲，因为很多年没做创投了，但是我99年、00年是做得很不好，当时是香港创业板上市，具体的公司不讲，但是确实是谈了很多，投了一些，最后前是在香港创业板上市，逐步从创业板走到主板，目前都是市值在几百亿的上市公司，在某些领域的老大和三甲，有时候和企业谈判挺辛苦的，我们是做发明的，和国家一个高层的领导谈到这个事儿，他说他有两个苦恼：第一个苦恼是中国发明的原创性不是很多；第二个苦恼是中国的发明家对自己的技术和自己的发明估值过高，为什么谈判不下？就像魏院长讲的，这个东西是有，但是保持不了，我们是不是应该按金价去买砖头？ 主持人：他说要五年达到1000万。 严圣：我没有这个展望、也没有技术，我确实比较理性、比较客观的看投资，今后不管用什么样的模式，看有没有可能在这个时候按照这个价格投资比较合适，因为最终的目的是要赚钱的。虽然我们公司不是做风投的，从我现在看创业板，因为我也是今年刚从国外回来，我想说几句话，创业板的价格第一天出来以后和几个朋友聊，有一个朋友说，现在有泡沫，泡沫之后还有没有啤酒？过了一个多礼拜，和国家证监会的领导谈一个事，他的原话是：我们没有办法，最初定的是60倍。最近和我一个同行谈这个事，意思是树永远不可能长到天空那么高，所以我的劝告是大家要比较理性的看这个事情，而不是盲目的去做。 主持人：有人说创业板从深圳开始酝酿的，整整十年，十年磨一剑，30号的时候我们听到这个消息很激动，也不排除有很多人是流着眼泪，有很多人说创业板创投是最大的受益者，创业板的开出预示着创投的春天就到了，我把这个问题提给厉伟董事长，厉伟董事长和我们一样，是中国第一代创投。 厉伟：创业板开除第一受益者是国家，有非常多的科技企业在中小板上得到发展，举一个我们自己的例子，今年9月份我们投资的公司就是荣信公司中了一个标，8000万是自己负责，剩下的6000万是德国的西门子国际集团给它做配套，我看了这个之后很激动，过去的中国企业都说我们给某某某国际化公司做了配套，作为一个荣耀发布出来，然后股票还涨，今天是西门子给中国的企业做配套，这就是中国的证券市场带给我们科技的重大进步，我想创业板时间太短，我们没有办法评价，但是我想荣信这个例子恐怕在未来的三年和四年以后，我们会在创业板里面听到。 创投肯定是受益者，这个不用讳言，但是回过头来，同样创业板开出以后，对创投也提出了另外的考验，既然创业板有这么大的吸引力，那投入会越来越多，你要在这么激烈的竞争中生存，那就意味着必须不断的提高自己的水平，必须向严总他们学习，更早的去扶植那些有潜力的企业，这可以说是一个机会，对创投提出了新的挑战和新的问题。 提问：其实我是双重身份，我是一个创业者，第二个我也是兰大的，我想问厉董事长一个问题，我有一个信息不对称的疑惑，有些创业者对于国家产业的引导这种信息是不对称的，等他知道的时候，了解的时候就已经变成饱和了，我觉得这个过程如何能够吸引VC或者PE？ 第二个深港产学研我相信很多内地的学校有项目，但是和深圳的资本没办法对接，如何可以有一个孵化器或者是把那个项目变成生产力推动的平台和机遇？谢谢！ 厉伟：第一个问题是信息不对称，信息不对称一定是双向的，作为企业来说，除了要考虑微观方面，现在资讯的手段也很发达，政府也有网站，很多信息也逐渐的上网，企业不要仅仅埋头拉扯，还要抬头看看路，这是对企业的建议。尤其是做科技企业，现在各方面的扶持政策也很多，这方面要提前做一些努力。 第二个问题是关于谭雪言平台的问题，这也是老声常谈，我本人85年毕业之后，我就在学校的科技开发部工作，做科技成果转化，做到今天实际上已经20多年了，这个问题您提出来，就我们投资人来讲，我们尽量往前移，所以我们也希望VC这边更多的和学校多接触，我提一个观点，我自己是从学校出来的，学校里面存在一点问题，就是刚才严总谈到的， 学校在乎于文章，而不在乎于最后的产品，这点也是提醒学校老师注意的，我们经常说专利不等于技术，技术是不等于产品的，产品不等于有市场的，有市场不一定有收入，有收入也不一定能够做出利润。学校老师关心我发表文章，甚至都不把它弄成专利，我们见过太多的例子了，把文章发表出来了，人家生产出来一个专利，我们非常好的科研结果，之后是日本人做了专利，转回头来，你做了这个东西，某种程度上他还可以告诉你，这一点上一定要注意。 提问：台上的各位嘉宾你们好！我是网易科技的，我这里有一个简单的问题，创业板刚刚推出的时候，大家都希望解决我国中小企业融资南的问题，厉总谈了一个观点，创业板推出以后有两个最大的受益者，第一个是国家，第二个是创投，但是没有谈到中企业，我想请台上三位创投嘉宾，创业板的推出对解决中小企业融资难的问题影响力是实质性的还是概念性的东西？ 肖冰：毫无疑问是实质性的，创业板现在上了28家企业，是比较小的融资，以后每年估计有个一两百家在创业板上，中国的民营企业还有那么多需要融资，它只是一个很好的示范效应，几千亿的社会资本会投到这里面来，通过我们投进去，或者你直接投进去，现在我们看到很多热钱，可能原来是炒房的，投到这些企业将来可能会赚钱，带动作用是不可估量的，最大的收益者厉总说是国家，最基础的还是解决企业融资难，包括很多人会做天使投资，很多人自己做风险投资，也有很多人做风险投资，投到还没有上市的企业里面。 主持人：我补充一下，除了很多企业能够得到上市融资的机会以外，还有很多的企业能够得到风险投资的机会，还有很多企业没有得到融资，但是整个国家、整个市场已经把势和氛围造出来了，被风投关注的企业会得到更多银行的支持。 前几天我和马蔚华行长聊天，他还说要专门找机会和我们合作，大的商业银行都找我们合作，愿意跟着风险投资公司背后，这样的氛围会拉动很多金融机构向我们中小企业倾斜，可以直接的、间接的改善中小企业的融资环境。 提问：各位嘉宾大家好！我是来自深圳大学的学生，我作为大学生的角度提两个问题： 第一个问题大学生创业会有什么扶持政策？第二个问题大学生创业如何得到创投和风投的青睐呢？ 厉伟：如果你还是在校学生的话，就我们公司的角度来讲，我们不会给任何在校学生创业的资助，因为比尔盖茨的例子实际上是一个坏例子，创投经历了这么多企业、投资了这么多企业，一个上市公司后面有多少个上市不成的企业、有多少个失败的企业？在学校期间你不去学习，现在是什么概念？当年的大学生学四年可以管一辈子，到了80年的大学生，学四年可以管20年，90年代的大学生学四年可以管十年，现在的大学生学四年就管四年，很多知识出来之后就过时了，作为投资人来讲我们不可以做这种事情，包括我们举办的各种比赛，昨天的颁奖态度很明确，在校的学生创业不支持，如果你大学毕业了，你说我不想到一个单位公司，我想自己出来、出来自己做那是另当别论了，我们台上的都是大学生，概念不太一样，在校大学生我们不支持，谢谢！ 主持人：厉伟的观点我是知道的。 严圣：我很难直接去回答，因为我们风投确实不支持你们创业，我们在国内也开展业务两年，实际上非常有意识的去支持一些学校，厉总原来讲到在学校的技术转化，中国很多教授做的研究，包括学生、博士、硕士做的研究为了写论文，没有搞专利，并没有得到保护，非常的可惜。第二点就是变成专利的东西，很多也不是为了商业化、产业化为目的的，有为了提教授，有为了当系主任，有的企业用专利去拿相关的政策，也就是这种情况造成很多技术没有用途，在国内最好的学校10%—13%可以做商业化，一般比较差的学校应该没有这个机会，我现在说这个并不是宣传什么，我不能完全同意厉总说的，两天前我和比尔盖茨谈了两个事情，他也讲了这个事情，到底是不是该毕业以后再创业？还是毕业之前创业？包括我们公司的创办人之一是微软的首席架构师，也就是大家师的windows的发明组组长，他也是大学没有毕业，确实有人不断的想发明、不断的想创作、不断想用科学改变人类，如果遇到这样的人，我们是非常愿意支持的，目前来讲真正看到学校的发明创造并不是特别多。去年在北大有纳米技术的传声器比赛，我们在里面起了很大的作用，所有的学生的发明，实际上是四个人一组，一个博士带一个硕士，真正大学出来的发明，水平确实有差距，从发明到专利，从专利到产品，从产品到市场，从市场到盈利，这是多么漫长的过程，有太多操作上的风险、执行上的风险，这个实在是太大了，所以大家千万不要那么乐观，觉得这个价值就是这么大，虽然我们可以支持你的发明、可以支持你的创业，可以让你进行更高、更深的研究，这一点我们非常愿意做，但是支持创业我们并不敢讲，因为这并不是我们的业务模式。 提问：大家好！我有一个简单的问题，刚才谈起创业，我在1982年就在美国的硅谷成立了一个创业协会，创业者从来就没有人训练，只有利用一些机会去交换经验当中，慢慢把经验累计起来，我在硅谷28年。 能不能创办组合上市的机会？现在在中国有没有做大做强的概念？ 厉伟：做大做强是大多数中国企业家的梦想，不管怎么做，要想做大做强，就像到后面一样，一定要一步一步走上去，如果要跨着走，很有可能就栽下去。 提问：我想问一下华测技术的陈总，我是2003年开始做互联网创业的，一路走过来已经六年了，我的队伍是一个土八路，都是自己的人员一路走过来的，我是通过六年的时间，我们公司从两三个人走到今天为止成为广东省第三流的公司了，我想请问陈总，把公司做规范是从哪几个方面做的？第二个怎么做队伍的提升？企业现在感觉有一点瓶颈了，怎么样做到规范，符合上市公司？ 陈砚：我的意见仅做参考，规范这个东西其实要从心里考虑，我觉得人生或者是做事业要有选择，你不能指望你所有的东西都能得到，你希望成为一家上市公司，有些东西必须是要付出的，规范就是其中之一，我们知道中国有很多的企业不一定很规范，包括财务、包括架构、包括很多的运作方式都需要去规范，才能实现作为上市公司的梦想，当然并不是说就是对等的，这是一个前提条件、必要条件。再有说到人员的问题，我们公司同样出现过类似的情况，开始员工的素质并不是很高，怎么样适应公司的做大？第一你要有一个平台，要让员工自己能够成长，企业成长了，如果员工原地踏步不动的话，可能就不适应企业的继续发展，一开始就要明确的高度他，你必须要有成长，如果不能跟上的话，你要让它尽快的知道，并且要有其他的竞争者参与到竞争领域来，要不断的有一些奖优汰劣的，这是很难避免的。 原来的老员工也许是创业的元老，但是它是不是适合公司未来的发展？你要从它对未来还能产生多大的贡献和作用来决定未来他还能承担什么样的职责。 主持人：互动的问题就不再提了，但是我想请台上的六位嘉宾在离开之前旧创业的春天到了这个话题，给台下的所有听众留下一句话： 肖冰：创业板也是对中国创业家很大的激励，如果各位想创业的话，中国现在是非常好的时代了，希望大家趁早行动。 袁总：创业板真正是我们国家建设创新型国家政策的真正落实。 厉伟：我想借用别人说的一句话：时间开始了。 魏炜：中国未来还有比较高的成长空间，我相信创业板的出台，一定会在创业板的平台上产生未来20年的世界500强的企业。 严圣：以前我是做金融的，觉得做金融的人最聪明，最有钱，实际上我认为技术是非常重要的，我坚信技术就是生产力、技术就是金融、就是金钱，如果从创业板来讲，注意技术、注意金融，把技术和金融结合起来，潜力和潜质是无限的。 陈砚：对于创业者来说，你千万不要希望为了创业板而去创业，你应该是做好你的本职工作，创业板就会青睐于你。 主持人（李万寿）：谢谢台上的六位嘉宾，谢谢台下听众的互动，谢谢诸位。 主持人（钟廉）：接下来的环节是对创业者非常有利的活动，特别找了两个具体的案例，通过投资者的眼光，在现场对企业进行指导，如何获得资金、政策、经营的经验。下面有请深圳市贝尔信科技有限公司的郑长春做介绍。请出几个点评人，深港产学研董事长厉伟；达晨创投执行总裁肖冰总裁，东方富海合伙人刘金成；融创投顾总经理赵俊峰；硅谷天堂执行总裁杨伟强；深圳创新资本副总经理金燕。 郑长春：各位领导、各位专家、各位来宾，我来自深圳市贝尔信科技有限公司，我在这里和各位汇报一下我们公司的产品和营销思路，希望向大家请教。我们公司提出第一个口号是安防的智能化，智能的产业化。 我们公司是专注于智能识别、产品的研发和销售的公司，具有在目前领先的技术优势，具有自主的知识产权。 现在小区有很多保安，盯住电视墙20分钟后，人的注意力就会大幅度下降，敏锐观察的范围比较小，需要人工就需要很多人。 我们的IVS在国内的市场里面是比较好的，现在国内的安全形势比较严峻，全国已装公众区域摄像机约500万台，完全未加智能，到2011年将达到1600万台，如果每年新增1%将会非常的好。 我们提出第四代的安防技术，人工智能，模式识别，可向下兼容，覆盖性技术。 看一下这个视频文件，这是一个固定摄像机，靠视觉发现目标，把这个目标转到下一个摄像机，这个窃贼走到哪就跟到哪，墓道有障碍之后拉开，再看看他从哪出来。 这个防龋里面有闯入之后会自动的识别。 这是晚上车辆的跟踪，一共有十个功能。 这是蔚围栏的翻越。 这是我们用在八达岭隧道的丢包检测，如果有包检测不出来的话，将会颠覆后面的车。 这是晚上偷盗行为的检测。 这是路口有汽车停住以后，火车过来非常的危险，它会自动报警，这是晚上可疑的人物。 这是野外的火焰侦测，可以用来森林防火。 这是林区的烟雾检测，往往火星从这个地方蔓延过来。 这是300万像素画中画功能，这是全球唯一一款提出画中画的功能。 这是违章涂画张贴识别。 这是自动提款机上欺诈行为的一种侦测，我们大量用在银行里。 这是在前天录的画中画的检测，如果有人来了可以用不同的框来标识。 这里有两个包，这是我们的安公进行顺手牵羊，看看能不能发现，结果发现有一个包没有了，后来发现电脑没有了。 另外我们看看丢包检测，就是有遗弃物，这个闪烁一般带有声光电报警的，整个这个过程是画中画的过程。 另外我们有一个自动PD的跟踪，这是我们公司自己录的深港产学研基地里面，这个摩托车被发现之后，看看他怎么样穿越这些障碍物，一直是跟踪，走到哪就跟到哪。 刚才集中演示了一下，怎么样事前预警、事中处理、事后取证。 这个技术优势在哪？一个是向下兼容的技术、覆盖性技术、另外快捷方便，即插即用。 与现在传统的安防相比，它的优势在哪里呢？这里有一条虚线，没有红色标识的时候，信号来了之后，直接到监控画面，一直到存储，这是绿色的线条，红色这里有一个智能识别的分析软件，对标签的识别和轨迹标识，然后提前录像。 我们所处的阶段是这样的，历经三年研发基本完成了，这不是一个简单的算法，是一个纠错的过程，是非常好用的智能视觉服务器。 第二个在低误报方面也是处于行业的领先。 另外我们有视觉服务器、还有模块、芯片等等，我们在全国建了很多的分销商，除了公司的总部以外，还有很多的分公司。 另外还有自动化方面的专家，我们自己本身也是注册这方面的发明、专利，深圳市政府给了科技鉴定和科技项目的立项，这些拳头知识产权全都具备。 我们这个方面有三个技术门槛，这三个技术门槛一个是人和车的闯入，这是比较低的，国内也有很多做录像和报警，第二个层次在人和车的行为上面的检测，在国内还是很少能做到，到了接力追踪这一方面，全球还剩下一两家。 同行的竞争情况，传感器内用得比较多，另外就是普通移动的侦测类，这个也比较多，我们是属于最后一个，就是既能服务，又能抓拍、又能识别。 怎么样保持产品的持续领先？那也是我们一直在思考的问题，我们要及时更新，确保属于全球领先。 总是在恶劣的环境下检测，让用户感觉到方便、快捷，最后我们自己内部有一些加密的算法，保证产品的生产秘诀。 我们进行简单的目标识别，全球核心研发在10家以内，接力跟踪全球是两家。 研发的产品是怎么样的过程？我们是把人的行，头、四部做了不同的分解，变成一种模板，灌输到产品当中去，有单人的，两个人的，一个目标之后，不知是猫、是狗，它能够判断是不是一个人。 刚才演示了一下有十个方面的功能。在9.11以后是反恐，到我们国家七五事件之后也用到了偷盗模式，现在的产品线试用于产业链上的各个环节，有的是厂家，有的是代理商，厂家是模块。 任何产品一般都有生命周期，我们是T度推出我们的产品，我们是推出单功能目标识别型的产品，我们把这些叠加，变成一体化，这个我们是成功的，另外做一个备选方案，可以和同行厂家智能这一块。 这样的一个生命曲线，可以在每一代产品出来以后延长衰减期，公司处于快速的增长期，饱和了之后不会出现一个产品吃三年。 现在我们在国内走的是高端的客户，研发现在刚刚出来，我们自己有自己的思路，在产品很新的情况下，谁来做敢死队呢？就是利用它的功能新、价格不透明，我们招到第一批国家经销商、行业工程商，工程商来了之后，我们打破第一阶段的围墙，让工程商进来，最后我们希望有大的资金进来，有风投投资的话，希望这个产品能够让利于民，能够成倍的增长。 如何把技术优势转化成规模优势呢？我们看看机会在哪里，一个是这个行业刚刚预热，没有成为显性市场，机会很大，甚至没有行业标准，如果以风投的角度来看，技术门槛高，我们希望迅速的产化，用规模优势覆盖整个产业。 这是我们希望投资的一些用途，我们一开始卖整机，然后卖智能模块，之后再服务，这是一个市场策略，对于不同的客户拆解以后形成特色机，另外作为备选方案也可以做投行，如果股权融资的话我希望达到这样三个目标：一个是持续保持行业领先的技术和成本优势，另外在智能领域占有国内三分之一以上的市场份额，还有就是逐步更新已装系统， 另外也规划一下，我们有三技术，也有网络化、智能化、高清化今后的必然趋势，现在条件比较成熟，我们认为将来会从分散安保走向在线安保，我们也规划了它的商业模式。一个是卖产品阶段、一个是卖服务阶段。谢谢大家！ 主持人（钟廉）：下面有请广州市迪克医疗器械有限公司周星（谐音）先生。 周星：谢谢组委会给我们这个机会，我们公司在国外参展的时候，很多人问我为什么叫迪克公司，我们关注的是关键技术领域，技术创新我们认为是最核心的问题。这是我，我的主要特点是擅长做一些专利，突破人家的专利工作，形成自己的专利保护，目前在医疗领域，我们已经申请了174项专利。 一种腔镜技术、还有一种介入技术，左边的图显示的是在X光下面看到人的脑血管，这个是在腔镜下。 过去看着电视做手术是不可能的，现在国内95%的手术是用腔镜完成。 这些是有专利的产品，这个市场已经形成了40亿美金的市场，20年前几乎是零，这些产品我们拿到了国家的新产品证书。解决的问题在腹腔惊底下，怎么把它拿出来，我们在世界上是做得最棒的产品。 这是我们的厂房。 我们另外创新能力比较强的特点进行专业营运，我们顶住了呼吸睡眠检测这个领域，我们公司最核心的竞争力展现在我们有一支比较有创新精神和有能力的技术团队。 我也打鼾，正常人的血氧水平是在95%，但是打鼾的时候随着每一个鼾声，血压降到74%，心率一下子跳到100多，人长时间在不正常的情况下工作，诱发心血管的疾病和脑血管的疾病。 一种解决办法就是戴着牙托睡觉。还有一种是戴着面罩睡觉。 我们的设计这是一个病理原理，睡觉的部分拉不起来，再增加重心及就更拉不起来了，我们认为要解决这个问题，必须在这里植入一个东西，把塌陷的托起来，把后面的呼吸道打开，按照这个原理，我们设计了一个支撑体，做了20多年的临床，现在效果非常棒，最长的已经跟踪到一年零八个月，现在基本上很成熟了，最短的有一个月了。 这个市场有多大呢？OSAHS的发病率是6%—7%，这不包括打鼾的。 这是我们的两个PCT专业，我们对设计思想和产品做了严格的专利封锁。 另外就是显影微球，现在有一种治疗办法，国外进口的PVA卖得非常贵，但是有几个缺陷，第一个X光线看不见；第二个问题它的形状不规则，我们按照这个原理，我们做了X光底下看得见的非常好的球形。 半年以后所有的材料能够完成，这是对兔子做的实验。 谢谢大家！ 主持人（钟廉）：请点评专家上台点评。 厉伟：这两个项目我之前也在单位下载了，学习了一下，如果从投资人的角度来看，我更关心两个问题：第一个市场的竞争很激烈，尤其在初期是高端市场，我们到华强北都可以看到大量的监控，小摊贩都要监控起来，市场这么激烈的情况下，你是做高端的，你的成本差距有多大；第二个因为做政府的工程这一块，实际上变成了市场营销能力，尤其是你做大客户的能力变得我们非常关心，但是你没有谈到估值。 郑长春：我们这个产品推出来之后，政府是在试点的阶段，行业还没有推开，有两个优势，一个是构成技术优势，和国外同行相比，我们是比较有优势的。第四代技术是覆盖性的技术，向下兼容的，比如说我们现在发明一个DVD就可以向下兼容，我们定位的高端市场现在是两个高，一个是技术是有门槛的，第二个是价位高，现在面临一个选择，什么叫只能化，就是一个巨大的趋势，还有就是产业化规模要上去，成本进一步降低。 厉伟：我就谈谈投资人关心的问题，我对您刚才谈到的观念价位高，全自动、高覆盖都没有问题，我们经常开玩笑讲，有时候有人上门推销电动牙刷，多少钱？300块钱，有没有便宜一点的？3块钱一个，牙刷也不用动，头动就可以了。如果价位过高，你的市场容量最终会被后者快速超越。尤其你的软件，你的控制核心部分是在软件部分，其实在中国现有的市场上，我想任何一款新的软件一旦推出来，没多久华强北都是，这是风险投资者很关心的问题。因为你的差距过大，市场推广的力度就会慢，速度慢就会给后来者提供追赶的时间。 李万寿：我没有看得很仔细，我和他有同样的感觉，我很关心你的价格弹性，你价格定得高，到底有多大的空间，如果在批量生产的情况下，你今后会有多大的空间，或者你自己有多大的余地。 第二个因为你是进入一个高端，但是也比较精确，别人的供应要求不是很高，也可以替代你的产品，你的替代性竞争会很多。 郑长春：假如说只有30%的利润，一开始有20%的利润，现在的情况是价位比较高了，有翻倍的价位，所以老百姓接受不了，生产成本到了批量大了，又从反压力变成正压力，我必须要把这个货推出去，深圳想搞制造，并不是搞一大帮打工妹、打工仔的制造，我的想法还是在这个方面。 刘青：我想问一下迪克医疗的周博士，文件我大概看了一下，我有一个感觉，你们在这个行业是很新的，因为国内做医疗的外资比较多一点，因为国内的材料方面、质量控制、综合的东西不多，看到这么一个东西眼前一亮，讲到具体关注的问题，刚刚我看到您的PPT有技术专利的东西，您发明终端的产品有多少拿到了生产技术许可证，我想研发和商品之间到底有什么样的距离？ 周星：一些流程都在按计划推进。 刘青：进行到哪个阶段呢？ 周星：已经做好的产品都能拿到证，但是生产规模上还是有一些欠缺，最近我们在深创投的组织上增资，主要的目前就是扩大生产能力，我们的专利还有15年在美国生产，我要在硬件上达到要求。这个是最先达到市场上的，严格意义上去掉任何高科技的概念就是综合题，中国的制造工艺水平是大幅度的提高，中国医生每天的手术量相当于外国医生一个月的手术量。 一些障碍扫除了之后，未来五年国外完全不是我们的竞争对手，有一个数据我不知道你们知不知道，支架中国全部出口，但是我们的出口依然比进口大，靠的是什么？靠的是不起眼的塑料元器件，而且这个趋势是不可逆转的。 杨伟强：我想谈一下自己的看法，从企业定位来讲，在产业链结构当中，要给自己定位一个角色，比如说营销型的角色，贝尔信典型的是以产品研发作为企业的定位，另外有的企业是以服务为导向的，刚才厉总也特别提到了，像产品研发型的企业有几个环境是特别要关注的，你的技术实现的领先性、自我保护能力，厉总担忧出来没两个月华强北就蜂拥而上。 紧接着这个技术领先的可持续能力，你不是卖了一次就完了。 你这个行业是典型的大客户营销，大客户的拓展并没有展示出来，目前你们对财务的结构关注弱一点，厉总说有销售，但是并没有形成真正的现金流，你现金流的风险特别大。 讲讲报告当中的不足，你对整个市场规模的表述，你展示的数字是400万美金到6000万美金，再怎么看都是太小的规模，并且它的可扩展空间、延展性是划问号的，你吸引的投资额度一定会超过市场规模了，这是要注意的问题。 你的报告当中完全没有团队，这是要在展示当中补上的，反过来我要给迪克提出一个看法，迪克的确有团队，除了周总之外，其他的都是最近一年的时间才加入的，最长的可能只有一年四个月，还有几位是今年才加入的，因为你是04年创建的，走到今年是第五个年头了，您作为董事长还把那个度，公司的高管完全是新人，CEO是海外的生活背景和阅历，你的团队的磨合、彼此之间的配合。团队这个词被说烂了，团队是一群人的组合，第二个阶段能称得上组织，组织是根据每个人的特点做了分工，彼此之间有约定、有管理的跨度，但是分工有了之后真的能配合吗？买不买帐？你分分工彼此之间能很好的合作吗？第三个什么叫团队？真的是彼此摔跟头，彼此在一起经历很多事，磨合过，彼此相互欣赏、相互支持、相互鼓励，这个时候这群人才叫团队，到底是一群人组合的阶段还是到了组织的阶段，还是真的到了团队的阶段？ 周星：他们是今年进来的，磨合的时间非常短，原来是一声令下前赴后继，现在每个人都有不同的想法，在那个地方都是一方王，现在突然整合在一个地方，我们开会的时候吵得非常厉害，我和他们说了一个理念，美国宪法出台的时候，从100个人吵到剩下43个人，我们目前还在磨合期，还没有形成强有力的战斗队伍，因为每个人的背景和文化，原来体会不深，因为不同的文化出来，在对管理公司理念上的碰撞是很剧烈的，关键还是一个说法，每个人都是真金白银，都是想把公司做好，在这种前提下怎么样包容，另外能不能约束，不可能每件事100%的达成一致，这个时候就要集中，虽然大家认可这件事情要做了，虽然反对，但是要先冲上山。 杨伟强：我想提醒你一点，您刚刚讲的要有胸怀，但是我想提醒您一点，目前您这个企业所处的规模和阶段，是需要相对的快速增长，包括你对投资人的承诺、回报，你的成长型是有要求的，尤其在你目前这个阶段，对企业的成长型一定要有要求，要尽快的形成规模，在这个阶段是不适合过于民主的，这个时候谈议会制、谈联邦制分几个阶段，周总你要适度的独裁，是不是真的能形成民主与集中的统一，团队当中要形成高度的重视，目前企业在这个阶段，效率是很重要的，这一点供你参考。 厉伟：周总我刚才也看到你的PPT了，背景材料简单的了解了一下，你现阶段不是进一步的技术研发，而是市场扩展，市场扩展方面在相对竞争很激烈，或者说你是新产品更强调效果，更强调市场的有效性，而市场的有效性就是你到底是野生的还是家养的？野生的就是效率优先，要保证效率优先，只有一点就是相对的集中、相对的独裁，市场对你是最重要的，而不是拿多少专利，拿在多专利，市场没有，最后都是废的，一定要把市场做起来，要想做好市场，不是空降来做市场，中国所有空降来做市场几乎都失败，在效率要吸取经验，伟强是从TCL里面出来的，他的建议非常好。 周星：非常感谢，现在时间和效率对我们来说是第一要素，实际上深创投进来之后，我们的研发是大幅度削减，应该说我前几年犯了一个错误，前几年我们也有一个风投，但是我把做老板的风格和搞研发的爱好搞混了，我没有考虑到跟着我的这些投资人是要赚钱的，而不是做技术的，深创投进来之后，把这些都洗刷了，我们取得了几个核心技术，我现在介绍的项目是我们正在谈专利许可的，比如说美国的专利，日本的专利，梳理了一下，已经停掉了很多，就理出了一个主线，我希望在国际销售上打开一个局面，同时我们会多渠道的尽快把销售做上去。虽然和去年相比，销售额增加了4倍，但是还是离目标差得比较远，一个企业你的销售不上去，说得在好也不行。 赵俊峰：我们这些年投资了一些上市公司，今天非常很高兴组委会的领导们邀请我们参加这个活动，我今天主要的问题是要和贝尔信的郑总探讨一下，我提两个问题，我站在客户的角度了解一下客户体验的问题，我们电脑发生了办公室盗窃，也拍到了贼的行踪，侧面、正面的照片也拍到了，派出所民警来了之后把这些东西拿走，还说这个案子没有办法破，我想这种安防目前是不是没有到破解的办法？人的真相是不是要和身份证照片去核对？ 第二个问题听到杨总讲到竞争激烈的问题，前些天安防大会我也参加了，确实是洋洋大观，各路英豪，可以想象行业现在正在蓬勃向上、方兴未艾，里面有一个共性的问题，营销策略也好、目标市场也好，可能是高端客户，有政府、有机关的政法机构，商业模式肯定是项目制、招标制、政府采购，这是行业通行的方式，这个行业通行的方式带来的弊端是你获取的成本一定是很高的，建筑行业、施工行业都有一个问题，这个行业的营销成本居高不下，一直是一个通病，这样我就想探讨一下，既然我们的公司以强调自己的技术见长，或者是强调算法，或者是嵌入式的芯片也好、模块也好，可不可以成立这样的模式公司？我们自己把自己的产品定位向上收缩，不要针对终端大的客户，我们把自己变成送水的公司，我们只是作为上游的方案提供商、模块提供商、技术提供商，我们作为一个送水公司，不用直接面临红海竞争的下游市场。 你是不是可以做到像英特尔的公司，而不要做联想、做IBM，不用直接做产品，或者说你的客户就是大的厂商。 李万寿：就是说你最终对公司有一个定位，涉及到商业模式的问题，你到底要做哪一块，在现在高度专业化的环境里面，你到底要怎么做？ 郑长春：PPT最早写的有80页之多，那个文件我估计要讲一上午，怎么样以讲技术的情况下讲清楚，确实有很多滑过去了。我想说三个问题，一个是市场份额的估计问题，这个服务器加进来，反过头来讲竞争，我觉得任何行业都有竞争，这个数据是2007年来的，是比较高端的，只有政府才能做起来，比如我们在首都机场看到西门子的一套方案。做了政府的招标采购，我们后面有三个层级，每一级现金流倒过来进行，现金流不管大和小，我们坚持不做工程，代理商到哪去了？回头告诉我，大亚湾核电站中标了，这实际上是一种市场策略，如果产生暂时领先，怎么样消除竞争对手呢？就是打破层级，就是扁平化，要买很便宜，肯定是把自己的规模做大，我们定位在综合方案提供上，模块的层次是不得已而为之，刚才讲的是第四大部分，叫备选方案，没有资金，这是没有办法的选择。 赵俊峰：最终还是要做终端？ 郑长春：如果继续有技术优势的话，没有价值优势，这个东西贵就贵在技术、规模，如果不能把它的成本优势转化为价格优势、转化成企业优势的话肯定是不行的。 主持人（钟廉）：谢谢各位嘉宾的指点。 相关新闻链接：
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